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客户需求（市场需求）的一生
IPD强调市场驱动的产品开发，根据权威机构统计能否准确把握客户需求直接决定产品的38%成败，如何收集、分析客户需求成为关系研发成败的核心要素。
什么是客户/用户需求？
基于客户认知，更多是客户的直观要求，体现了用户个体的诉求，往往是理想状态，例如：“需要一个功能强大的手机，同时价格要相对便宜”、“我想要的汽车要外观时尚，性能卓越。”，用户需求往往无法直接开发实现，同时用户对自己的需求往往也是模糊的，实际开发中就需要借助类似原型（demo）、参照物等方法，使客户需求具体化。
什么是市场需求？
很多人理解的市场需求就是客户需求，个人认为市场需求和客户需求还是有很大差别的，客户需求更多描述客户的诉求，而市场需求不但要描述目标客户的诉求，更需要描述竞争对手针对此需求的反应，例如，竞争对手是如何实现的？如果我们不实现被竞争对手替代的可能性有多大？如果实现我们是否如何做才能超越竞争对手？所以可以理解市场需求是经过产品经理分析后的客户需求，体现了客户和竞争的情况。
谁负责收集客户需求？
一些公司设置市场部门负责客户需求的收集和汇总，强调责任明确；但根据本人多年实际需求管理的经验；收集客户需求应该是全公司共同参与的事情，华为公司就要求只要接触客户就需要注意收集客户需求、倾听客户声音；技术人员到一线解决市场问题需要收集客户需求；市场人员参加展览需要收集需求；接待客户需要收集客户需求；总之任何接触到客户的神经末梢都需要关注并收集客户需求；同时为了提高员工客户收集的积极性，甚至与公司报销流程、员工的任职资格评定相关联。所以强调：客户需求收集是公司行为，涉及每个成员。
需要建立一个什么样的市场需求收集过滤汇总机制？明确需求收集责任后，公司就获得了持续不断客户需求反馈的源水，接下来就面临如何准确、及时处理这些客户需求，进而抓住稍逊即失的市场机会，本人认为一般需要都建2级客户需求筛选机制（规模比较小、产品比较单一的创业公司，1级即可），整体处理思路如下图：
首先：需要构建网络化的客户需求管理数据库，单纯靠Email、Excel进行客户需求收集和汇总，存在容易丢失、跟踪不及时、保密性差、不便协作等问题，所以构建客户需求管理数据库是当务之急。
其次：明确客户需求（市场需求）的信息格式，历史接触过一些企业发现，收集反馈的市场需求极其简单，就是一句话（例如：需要一个10米长的电话机），结果这样的客户需求反馈上来后，研发人员一团雾水，无法做出准确判断；根据实际历史经验，每个客户需求都需要结构化，至少需要包含如下要素：客户信息（谁提的、职位如何？）场景描述（客户在什么情况下需要此需求，此需求能解决客户的什么痛处？）竞争分析（针对此需求已知的竞争对手情况），这个内容业界叫：单项客户需求卡片，具体大家设计时可以参考如下格式：
第三：明确客户需求处理方法；概括起来针对每个客户需求一般有3种处理思路，1）针对重大长期需求，一般不能直接安排实现，因为这些需求实现需要占用比较多资源、技术商业都可能有风险，所以针对这部分需求一般，我们都会再安排专项分析，如果确实需要实现，也不会马上实现，而会纳入产品的后续规划中实现；2）针对短期明确、紧急的需求；需求是明确的、同时竞争对手已经开始行动，这样需求我们会直接分配给在研项目立即实现，从而能快速响应市场；3）有时产品本身的缺陷也会混入市场需求，进入该处理管道，没说的，简单化，直接将“客户需求”转化为“市场产品问题”进行对应的跟踪处理即可。
第四：明确客户需求的处理责任主体；根据历史工作经验，客户需求处理需要安排2级判断；第1级，职能部门内部判断，例如技术支持团队成员收集到一个客户需求后，首先提交给技术支持部门的需求接口人，需求接口人首先分析该需求会对技术支持工作带来什么价值，该需求是否有价值等初步分析，这样可以过滤掉一些确实无聊的需求，从而减少第2级的工作压力；第2级，没说的，产品经理负责（很多公司没有产品经理，经常就有技术总监代劳了），产品经理对产品成败负责，直接从需求的商业价值、竞争分析、技术难度、投入资源等方面分析，该客户需求是否需要实现，如何实现，什么时间实现？
第五：客户需求定期例会机制，存在客户需求关联复杂，关系重大，这样一些需求单个产品经理已经无能为力，这就需要公司通过客户需求双周例会机制，产品总监、产品经理们共同讨论决定这些疑难杂症的处理办法。
