参观华为
《硅谷海归长文痛陈：华为到该炸掉研发金字塔的时候了！》发出来后，在华为内部和蓝粉中，围绕此文观点以及华为金字塔该不该炸的问题，众人展开了热烈讨论。
不管是哪种声音，都可以看出大家对华为的未来——都很爱护，都很期待！
这是由华为两大基因决定的！
PPTV：
写得太好了，希望老板认真看看。每件事情都有同感。吐槽如下：
1、矩阵管理和多头管理问题。在一个200-300人左右的团队搞矩阵管理，又是业务线，又是资源线，有必要吗？资源主管不管下属的业务，那还管什么呢？
2、技术任职：每年浩浩荡荡，公司走成千上万人的电子流。有必要吗？绩效好，肯定是有能力，如果不是凭能力获得的绩效，就不应该给好绩效。实在是脱裤子放屁，多此一举。
这两周部门各级骨干都在搞任职，既要自己答辩，还要给别人做评委。不是在去答辩的路上，就是在做评委的路上。悲摧！
3、安全红线投入太大。对于公司安全体系和办公室的要求不能只是要求绝对安全和检查，而是要求他们提供能力，要以简单合理的投入，让产品线做出符合安全要求的产品。否则只是提要求和检查，这就太简单了。
Majic：
公司多出现这样的人才是好事，多看看外面的世界，多看看和业界其他公司相比有什么差距，不同，从而取他人之长。
但俗话说得好，适合的才是最好的。优秀的东西，未必适合自己。另外华为业务那么多，还要区别来看。适合运营商BG的作法，不一定适合企业BG。有些变革也需要时间来适应。
总之，讲的都挺有道理的，涨了见识，对公司也有很大参考意义，顶一个。
华为的奋斗者：
这是由华为公司两大基因决定的！
基因1: 基于不信任的管理
假定了一个团队或者一个员工个体，没有办法自动地按要求完成任务，一定要有外力的干预和指导，才能保证航行在正确的轨道上。
不信任的假定，造成了领导很焦虑，员工被干扰。领导焦虑哪一步没看住就要出问题， 所以比如各种对齐，各种进展报告，各种回溯会。然后制定各种管控流程（包括IPD），设定各种管控角色，这些东西都需要员工参与，员工就写胶片开会，为各种流程上缴交付件，向各种管控角色汇报。
话分两头讲，这一点也不能说是领导完全不对，他其实触动了华为的另一个“传统”（这段可能有些人不爱听）。
我们设想一下，文中提到的那个白天不出现，晚上写代码的哥们，怎么保证他是按需求和设计在编码的呢？怎么审计？怎么考核？怎么跟踪？其实答案很简单，那个哥们必定是个极客，而极客是免运维的。而我司的研发定位，绝大部分基本就是程序员而已，这能不管理吗？
这就像手动挡和自动挡，既然选择了开手动，那为了适应不同速度的换挡干预就是必不可少的，否则起步后永远挂1挡就是快不了。
现状嘛，我司是需要大量手动挡的开发人员，只要按部就班做好自己的事情就行，这是批量化标准化作业的要求。
极客嘛，当然也是需要的，但很少，这些人单独管理就行。
我觉得公司推了这么多年的所谓敏捷开发流程，其实也是要建立在精英团队基础上， 几个人简单思想一碰撞，各自都能清楚的理解和心中有数，就能按时完成任务对接起来，这是很高技巧的，也不是2,3年能掌握的，如果一个团队大部分员工刚写了2年代码，工作还需要别人指导，早上像模像样的开个早会，会上各种问题从9点开到11点，这不叫早会，这叫罚站。这也不叫敏捷，这叫保姆式开发。
基因二：组织复杂，各自为政
华为缺少扁平化管理，层级多，通道多。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐非常困难，每个组织机构又有自己的考评，都要考虑自己的团队建设和发展，价值呈现。
人都有趋利的本性，必然会希望更多坚持对自己发展和价值有利的，而放弃那种不太出彩又要大体力投入的。
但活在那里，总要有人干，很多事情都不是一两个leader能确定的，小leader也不能什么事都升级给大leader，显得自己无能。于是就讨论划域定界再讨论争议升级开会对齐拉通再讨论裁决拍板……
甚至于，这种决策过程花费的人力和时间甚至超过真正做事情本身。这还是组织自上而下没太大分歧的情况。如果赶上不同通道的组织之间分歧很大，那决策和研讨时间又要再翻几倍了。我甚至见过有领导感叹自己指挥不动下面的人的情况，并不是因为指挥不动，而是多个通道的要求不同，下面不确定要怎么动。
其实话说回来，说难听点，这叫多头管理多通道管理，说好听一点，这不就是管理上的民主吗？因为民主，所以才争吵啊，所以才决策慢啊，要是一个老专家或者老领导一发话，大家都照办，那是效率高，是不是又要有人抱怨专政了？
这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉，局部试点是有可能的，比如搞搞精英团队，或者在某些项目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不现实。而且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子。
崔龙海：
总结的很好，也是都是实际的道理，导致现在这种情况最根本的原因，还是研发没有在公司得到应有的重视，研发人员地位比较低下。华为在外部的宣传，一向标榜为在技术上舍得投入的公司，但是实际情况是耗费了大量资金在合作，低端开发方便，把一个技术工种做成了劳动密集型工种。
安全红线的巨额投入基于中国特殊背景
Eh：
除了安全红线，其他的都同意。
安全红线的巨额、超高投入，实际上是为这个中国身份买单，E///等西方公司对于安全红线并没有这么小心翼翼，但是华为不一样，我们始终生生活在有色眼镜下面，必须小心谨慎、如履薄冰，必须投入比其他公司多得多的精力和成本，不能出任何问题，否则稍有不慎就会满盘皆输。
IPD的开发模式，确实需要改改了，这种20多年前业界的先进管理模式，早就被其他的模式取代了；美国硅谷各大公司，早就不采用这种模式。站在时代的节点，华为必须拿出当年推行IPD的改革的魄力，改革研发的组织体系和架构，用新的思维和流程进行重建，这样才能支撑未来CT向ICT的转移，同时能够支撑在人员不增长多少的情况下，收入翻番。
任职资格确实需要改改了，现在确实是一帮不懂（苹果评价梨）或者行政主管去评价，通过胶片的质量和胶片宣讲的效果来判断，这个使得任职资格完全向相反的方向去了。曾经有不少搞笑的案例，比如一个同事任职没有过，评委给出来的结论是:胶片写的偏题了；另外一个同事任职没有过：宣讲不太流利。“茶壶倒饺子”，倒出来才是真的。现在的任职不是看倒出来多少饺子，而是变成了看茶壶里面有多少饺子，更有甚者变成了看茶壶好看不好看了。完全脱离了任职的本真。任职应该很简单，几个刚性的条件（有没有到过前线、有没有流血过，有没有开过枪等等）一卡，然后让这个领域的专家去判断，结果就出来了，根本不需要员工花费大量的精力临时去“刷墙”。
华为浪费在“刷墙”上面的精力太多了。
达路朝天：
开发和设计分离，N年前随着慧通研发员工转华为而失败，现在来看其实阴魂不散，设计人员不写代码，不就是开发和设计分离的另外表达？
我司中高层领导都是血拼组织管理上去的，技术的底蕴也就那么点，你让他们深入理解新技术新知识并引导变革，且这个变革不是两三年就能成功的，且不说从最低层的PL组织普及接受新技术，产品版本至少得废两个才能成熟商用吧，哪个领导会无视自己的职业生涯，甘做这样的蓝血十杰？
近年来公司在研发领域研发汪都影响到的大变革有这两点：开发和设计分离（费）、敏捷（徐），认为是组织管理范畴，而非硅谷海归。这种事情非重量级的人不能搞。
收购新兴技术公司，也许是个出路。公司内部如此封闭的人治体系搞这种技术变革不对口味。
不过是小心思罢了！
x00368712：
不要太迷信新技术，通信行业对于交付必须零缺陷的，这种要求对新技术必须经过严格审视才行，不敢轻易用的。
通俗一点，互联网对于大部分功能还是推送型的，用户觉得还用就会继续用，不好用就放弃，但是最会有用户用的。可以允许失败；
通信行业，你做一个基站，对应客户不像互联网那样多如牛毛，这一家运营商不用，下一家运营商也不用，你的产品再好都卖不出去的，客户不信任你。我们不允许失败的。
稳当一点，没啥！
jazz32：
首先“标题”取“硅谷海归..”有什么意义？有崇拜的因素？结果还引起一片附和。可明天一句主管赞扬的话就让你感激涕零，换了想法。谈什么思想？不过是小心思罢了。这里面有好多人回复时自以为是，但都是拿自己的工作当成全部，进而去低估别人的工作，不是想着通力合作而只想着斗争。
请问：别人有没有对你的工作指手划脚？只不过是一个最初级的实用主义者的牢骚之主，谈什么格调。
各级主管信心爆棚，很难听取意见
西奔东走：
同感，尽管我是加拿大海归。以前还想着努力努力改变点什么，现在觉得，完全不可能。
首先，华为本身是很成功的企业。因此各部门主管都信心爆棚，很难听取意见。
其次，华为按照自己的模式已经发展了几十年了，很多套路已经根深蒂固，就算想改，也非常难。
最后，外来人员在华为会有一个很长的文化适应期。适应的，也习惯了。不适应的，离开了。
所以，除非是发生一次危机，华为从上到下都意识到不变革，就不能生存的时候，才有可能发生改变。在此之前，“哪里凉快到哪里歇着”——多么真切的关爱啊。
地中海南边：
作为一名市场人员，看得我心惊肉跳，胆颤心惊，无法想象我司研发居然这么落后！！！
怪不得，怪不得我们很多OR直接给拒绝掉，怪不得，怪不得动不动一个项目屁大点定制研发都要我们找客户要几十万美元定制费，因为我司计算“代码行”来计算工作量，不懂得先进的工具，高效率的方法，也没有外部的视野，和美国差太远了；我们自己内部说现在研发已经变成了皮包公司了，只知道外包！
