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长寿型企业与众不同的八大特征

华为考察

寿命超过200年的企业,日本有3146家,为全球最多。德国有837家,荷兰有222家,法国有196家。而中国现存的超过150年历史的老店仅仅只有5家。寿命对企业来说是否要紧?任正非曾说:“对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。

为什么有些企业能够基业长青?而有些公司却以落寞告终?麦肯锡公司前董事长兼全球总裁Ian Davis基于与多名商业领袖的观察和讨论,对长寿型企业有以下的思考。

77长寿重要吗?
一家公司的夭折,不仅会使利益相关方蒙受损失,有时,它也可能造成经济体或行业的效率低下,因为它会破坏业已成熟的有形资产,比如研发技术、紧密的消费者和供应商关系。一家学会调适、变化以迎合市场需求的公司,不仅能规避衰落的风险或不必要的领导权易帜,还能避免极其现实的交易和中断成本。
时间框架和规划周期

长寿,在商业语境下是一个相对概念。有些行业(如专业服务、私人银行、保险及奢侈腕表)自然而然地倾向于拥有悠久历史。其他行业(如科技或时尚)变化的节奏通常要快得多。从商业意义上讲,一家存活了十五年的科技公司相当于一家存活了三十年的消费品企业。长寿与否,应当以创新周期来衡量,而非年限。

战略管理的一项主要任务是定义相关的规划周期,从一个周期到下一个周期,思考如何管理。对于真正对长寿企业理论感兴趣的管理者而言,这种战略管理意味着要定期进行自我批判式的艰难剖析,对其永续经营使命进行剖析,对行业及商业周期是否契合不断变化的战略重点进行剖析。

付出

企业衰落和无法持久经营的原因在总体层面上已经得到很好的总结。这些原因包括:未能适应市场需求的变化或未能有效竞争;领导者在人性上的缺点,如狂妄、倦怠或丧失志向;在经营上失去竞争力,特别是,无力应对新的、往往是颠覆性的科技创新。当然,有时还包括非可控的外部因素,如自然灾害、外界干预等。

无法适应重大改变(无论这种改变来自于客户还是科技的推动),极少是因为智力上的失察或者缺乏捕捉时下热点的能力。在更多的情况下,罪魁祸首是无法摆脱辉煌的过去,对应变所需要的巨大的财务和人力成本的有效应对。例如,柯达原本是数码摄影的发明者,然而事实证明它没有及时拥抱这一新技术,错失良机。

据观察,成功进行调整以适应多个产品和创新周期的组织,除了具备可持续发展的雄心和基础竞争力等基本要求之外,还表现出了若干特征,列举如下:

1、执着地以客户为中心,不仅注重客户绩效,而且了解最出色、最具创新力的客户在做些什么。

2、与关键供应商携手,努力解决问题,识别机会,将这些活动作为关键洞察的来源。 

3、避免固步自封,积极寻求了解组织和行业以外的、更加广阔的趋势。

4、质疑传统思维和传统观念,鼓励并包容内部竞争和自我批评。

5、创造一种即便业绩出众也不满足于现状的文化,避免狂妄自大。正如Andy Grove(安迪·葛洛夫)所说:只有偏执狂才能生存。

6、采用培养自己的人才理念创造出强大的忠诚文化,有选择性并有机地辅以外部人才招聘。在发生根本性、颠覆性的变化时,必须敢于变革其管理层。

7、不接受高管层的延长任期。

8、坚持不懈地追求价值观,不断展现其重要意义——公司的价值观意义体现在绩效评估和人事任命等关键管理流程中。而且,公司的价值观是通过行动和行为来判断的,而非停留在语言和使命宣言层面。

以上每种特征都会涉及风险和矛盾。就像郭士纳所说的那样,“前进和后退都有风险。”但是,成功的导航将能造就持久而强大的业绩,延长企业寿命。

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