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华为顾问吴春波:学华为的今天,不如学华为的过去

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“我一直有一个观点,学华为的今天,不如学华为的过去。寻找华为的成长逻辑,寻找华为在成长路上坚守的一些东西,看华为在不同阶段有哪些思考、做了什么…这些可能更重要。

黑格尔说,人类最大的教训就是从来没有从历史上吸取教训。而华为在它一路走来的成长过程中,不管是经验还是教训,无论是成功还是失败,应该都能带给我们很多启发。”

——华为公司顾问、华营导师吴春波

一、企业为什么要学华为?

 

       首先,华为就在身边。我们学苹果、学思科、学微软、学沃尔玛…可能都会变得很遥远,但是华为就在我们身边,它和众多中国企业一样,是在中国的土地上伴随改革开放一步步走过来。它给中国企业建立了信心,它的经验也更值得借鉴。第二,华为是没有上市的公司。第三,华为是民营企业。第四,华为是一个高科技企业。因为中国的高科技发展是后进的,所以在管理高科技企业方面的经验和匮乏。但华为能够成为世界级的高科技企业,它的经验具有普遍意义。

现在社会上总是在讨论,到底华为可学不可学?这是一个很大的命题,但是我认为,企业管理的共性大于个性:不管是什么性质、什么行业的企业,不管你的创业时间多长,共性都大于个性。

有些企业可能觉得华为做得太好了,对比自身会有点泄气。然而,华为也是一步步走过来的,顺着它的成长路径去借鉴、思考、反馈,最终回归到企业,这种经验是普适的,能够帮助企业少走不必要的弯路、少冒不必要的风险、少交不必要的学费,尽快穿越创业的死亡之谷,从“活下来”走向国内领先,从国内领先走向国际先进,从国际先进走向全球引领。

所以我想把华为作为一个案例来解剖。

二、学华为,学什么?

1、经营管理:开放、妥协、灰度、均衡

任总管理很重要的一点(思想),就是灰度。灰度是什么?黑是一个极端,白是一个极端,华为实际上是在灰度的空间里面。尊重知识很重要,但是我不迁就人才,这就是一个广阔的灰度。我们读《基本法》,会看到里面大量都是灰度语言:民主决策、权威管理,从贤不从众,这都是灰度,这是它从制度上的创新。

2、经营理念:坚守常识,在商言商

我在华为研究19年得出的一个结论,就是华为对常识的坚守,这些常识是商业基本常识。企业成长不需要秘密,要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。如果讲任正非主要的经营管理理念,其实就这四个字:在商言商,即遵从商业常识。

3、企业文化:愿景驱动,造梦与践梦

文化就是长期的牵引力,很多企业做企业文化都是机会主义,想解决眼前的问题。文化不解决眼前的问题,文化解决未来的问题。

现在我们很多企业做文化,急功近利,今天种下粮食,明天就等着收割。我想说,企业文化是一个长期的系统工程,以华为为例,我总结了9条企业文化建设的经验:第一,建立宪章;第二,高层以身作则;第三,高层的传播;第四,舆论宣传;第五,制度牵引;第六,培训引导;第七,荣誉激励;第八,行为规范;第九,仪式浸染。其中,我认为,宪章的建立,高层以身作则和制度的牵引是华为企业文化建设最重要的三个方面。

4、治理结构:高层民主,从贤不从众

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这张照片,是华为高层的照片。9年前,华为的EMT成员站在台上举起了右手,向下面的干部宣誓:

1、正人先正己,以身作则,严于律己,做全体员工的楷模,高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬,除此之外不能以以下方式获得其它任何收入:绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司的各项业务,从中谋取私利,不以任何形式损害公司利益……2、高级干部要正直无私,用人要五湖四海,不拉帮结派……3、不窃取、不泄露公司商业机密,不侵犯其他公司的商业机密;4、绝不接触中国的任何国家机密,以及任何国家的任何国家机密;5、不私费公报;6、高级干部要有自我约束能力,通过自查、自纠,自我批判,每日三省吾身,以此建立干部队伍的自洁机制,绝不允许“堡垒从内部攻破”……我们坚决履行以上承诺,并接受公司监事和全体员工的监督。(小编注:宣誓内容为吴春波老师随堂解读,有删节)

华为每年都会这样做,(高层)宣誓之后,各个部门的头儿又到分部门层层宣誓。即使作秀,我们不妨秀一把,让员工知道我们在想什么,我们在说什么,我们在做什么。任总说了一句很经典的话:我不自私,我就敢治那些自私的人。

5、成长管理:乱中求治,治中求乱

华为这20多年形成了一个成长机制,我把它归结为:机会牵引人才。公司提供了机会,高人就会源源不断地来;公司提供了机会,这些高人就会突破技术,技术突破产品,产品拥有市场机会,使公司进入良性发展。华为这帮管理者,有的也就30多岁,尤其在非洲,经常要见国家总统,这不就是一种机会吗?这不是金钱能够买来的,它就是人生价值的体现。

6、利益机构:分享分担,向责任与贡献倾斜

华为是全世界最大的员工持股公司,华为现在有7万多员工共同和任总持有华为的股份。有人算了一下,从2003年到2013年的10年间,华为员工因为持有华为的股份,回报率是15倍,所以员工是实实在在得到利益。

7、企业战略:压强原则,聚焦压强,力出一孔

华为战略有一个核心的原则是压强原则,最近也叫针尖战略,就是把自己所有的力量凝聚到一个点上,要么不做,要做就堵上去。《华为基本法》说:“我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破”。这就是华为的战略,这些战略很简单,但是要坚守也很难。

8、内部机制:拉开差距,激发活力,提升效率

机制是什么?机制看不见、摸不着,机制的显现是靠制度,制度给我们以支撑。

很多企业随着长大,机制慢慢退化,退化的表现,第一,拉车的人越来越少;第二,抱怨越来越多;第三,山头林立,形成帮派。所以小富即安、不思进取、惰怠,都是机制退化的表现。所以我觉得企业应该定期体检一下,检视一下存在的问题。

9、管理理念:管理平台,系统架构,IT变革

华为的成功是管理体系的成功。华为坚持的一个理念——“管理是真正的核心竞争力”,而不是技术,不是人才,不是产品,也不是老板,华为就是靠管理这个平台,凝聚大家的力量,然后在这个平台实施战略。

10、人力资源:价值创造、价值评价、价值分配

华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型,即价值创造、价值评价、价值分配。

首先是价值创造,调动一切可以调动的因素,以客户为中心,为客户创造价值,然后挖掘这些价值创造要素,激活要素,任总说:“华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”我们把这些能量调动起来,创造更多的价值。

评价是什么?论功行赏,干得好、干得坏要评一评。价值分配,给干得好的人、奋斗者多发,叫激励;给干得一般的人发合适的,叫回报;给那些干得不好的少发,这就叫约束。

11、人才管理:职业通道,分类管理

在华为,人力资源基本上可以概括为4句话:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪。

我们有的企业“和稀泥”,同样都是总监级的,认为他们一样重要。华为不是这样。华为是把这些人放在天平上量一量,看看谁重要,测完就打分,级别出来以后,把它乘上人民币,就是这个“坑”值多少钱,这就是职位评价。“坑”做完了,就种萝卜,萝卜就是人。你这个萝卜适合哪个“坑”,把适合的放到这个“坑”里,这就叫人岗匹配,也叫知人善任,也叫把合适的人放在合适的位置上。然后我们对萝卜评价,(如果)你适合这个“坑”,就干这个“坑”的活,拿这个坑的钱。萝卜进了“坑”,要看你长大了没有,这就是看你的绩效。华为对人、事、“坑”都有一套评价的体系。

12、干部管理:能上能下,持续赋能,消除惰性

干部的晋升要靠劳动态度,劳动态度是一票否决制,你劳动态度不行,能力再强也上不去。

2002年任总的劳动态度考核是C,为什么呢?出了两个问题,第一是责任心出了问题,第二是奉献精神出了问题。

你怎么知道任正非的责任心不强?华为用的是关键事件法。任正非的责任心为什么考了C?一天,任总答应见一个客户,结果他那天事多,忘了,通过这件事来证明他的责任心有问题,这不是主管打分,是用事来反映。奉献精神有问题,国外来了客户,任总承诺要见客户,结果临时家里有事,没有陪客户吃饭,没有奉献精神,给他打了C,他当年的退休金打折扣,第二年不能加工资,奖金大打折扣,不能继续配股。

13、流程管理:客户导向,端到端打通

简单解释华为的流程就是三个字“端到端”,这个流程是从客户来,最后到客户去;这就是华为的流程,华为只有一条路,没有羊肠小道,所有的部门,所有的人,所有的业务,都在这条高速路上。

用任总的话说,流程就是修好堤坝,水在这个管道里自动自发地流,水流到海里蒸发成空气,空气遇到冷空气变成雪,下到喜马拉雅山,喜马拉雅山上的雪融化,变成水,流到江里,如此反复。

14、组织管理:矩阵结构、组织能力、弹性化

华为是典型的矩阵结构:一个平台,每个人都有两个领导,任何点上都有两个头儿。华为没有事业部,因为事业部是一个扩张机制,以包代管,最后事业部做大了,容易尾大不掉,造成资源不共享的难题。所以,华为始终是一个平台,三大BG都在这个平台上做,这是它的组织特点,就是营销分离。

15、研发管理:面向市场成功,持续开放创新

华为在研发上是消灭工程师文化,就是消灭技术导向文化,研发人员也要有客户导向。

同时,华为是一个创新能力比较强的公司,但是华为保持着对创新的高度警惕,也一直强调对创新进行管理,没有管理的创新是可怕的。所以任总讲了一句话:华为所有员工、上上下下都讲创新的话,就是华为的葬歌。华为的创新是70%的继承+30%的创造,创新不是推倒重来。在华为坚决反对新官上任三把火,反对推倒重来,反对改革,华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新?任总的解释,70%的继承是牛粪,30%的创造是鲜花,鲜花一定要插在牛粪上,这才叫创新。

三、学华为,为什么学不会?

     学习华为这样的标杆企业,认为“无法学”或者完全照搬原抄都意义不大。

当年我们六个人给华为做管理咨询的时候,华为有一个理念,“言必称人大”,人大的老师怎么说,我们就怎么做。学别人,僵化地学,不是投机地学,不是叶公好龙式的学。把别人学透了,再根据自己的实际情况优化,优化之后固化下来,把学的东西变成实践、制度、体系,而不是狗熊掰棒子:掰得多,丢得多,最后两手空空。

对于(企业)学华为,为什么学不会,到底该怎么做,有以下总结:

1、学习的前提是痛苦的自我批判。

2、学习是建立在理性的智慧思考基础上的。

3、学习不是模仿,也不是拿来。

4、学习是成长的机会,但不能机会主义。

5、学习是一个持之以恒的过程。

6、学习是为了付诸实践。

7、学习首先要谦卑地降下身段。

8、学习的大敌是强调特殊性。

9、学习它,首先是深刻理解它。

10、学习别人,别迷失自己。

结语

学华为,也是学习任正非好榜样。“学习任公,勿做叶公”。学任正非,学他行万里路、读万卷书、与万人谈、干一件事。任总向一切可学习的东西学习:英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范,向军队学习,向企业学习,向动物学习,向植物学习,向建筑学习,向影视学习…他就像一个海绵一样,不断地学习,最后变成自己的东西。很多企业是被老板压死的,老板长不大,企业就长不大。

当然,说到不如做到,做企业是实践的事。因此,既要说,更要做,要做就做到更好。我们看到华为成为这样一个标杆,那我们能否向这个标杆逼近一下?华为也是一帮普通的人,他们能做到,凭什么我们做不到?

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