参观华为“德国工匠精神”、“日本职人文化”，曾经作为“将品质做到尽善尽美”的代表，备受国人推崇、膜拜。而随着“中国制造”的崛起，同样出现了扎实做质量的中国企业，ICT行业的华为无疑是其中的佼佼者。
今年3月末，华为荣获中国质量奖这一中国质量领域的最高荣誉，凭借“以客户为中心的华为质量管理模式”摘得该奖项制造领域第一名的殊荣。
“这个奖项的获得是我们华为人特别骄傲的一件事，不夸张地说华为是得奖得到手软的公司，但没有一个奖项在公司内部造成这么大的刷屏，包括我也贡献了一次转载。”华为常务董事、产品与解决方案总裁丁耘在2016年全球分析师大会期间接受C114采访时说。
“质量不是几个领导喊几句口号就可以做起来。”他深有感触地表示，在质量体系建设的过程中，华为付出了很多努力、也经历过很多痛苦。而正是因为代价的付出，这家公司才得以真正成为客户信赖的品牌。
从“研发呆死料大会”说起
“如果没有那次‘研发呆死料大会’，没有充满阵痛的质量体系建设，华为也不可能走到今天。”丁耘回忆道。
2001年，华为研发体系召集了一个“质量大会”，将因为研发问题导致的呆料、死料、废料作为奖品发给相关人员的大会。当时在固网负责研发的丁耘也上台领了一块由于设计缺陷问题造成很容易被污染、污染之后就自动拨号的用户板，直到今天这块板子还放在他的办公室里。这是研发体系刻骨铭心的一次经历，也为后续IPD、CMM的推行打下了基础。
丁耘坦言，作为一名工程师，在“研发呆死料大会”之前他对各种质量管控是有抵触的，因为先前的研发很简单，“两个人一商量一拍脑袋就可以做事”，认为有了质量管理以后，各种质量活动就会“降低效率”。但这次大会刺痛了所有研发人员自尊心，华为也开始转成为一家致力于追求高质量的企业。
回顾世界历史也是如此——德国产品一直“高大上”吗？答案显然是否定的，19世纪“德国货”是低质和低价的代名词，被英国人嘲笑；上世纪六七十年代的日本、韩国，同样经历了这样一个阶段：“现在中国都在谈‘智造’，我们相信一点，如果没有一个强大的质量体系为支撑，所有谈的一切都是一个空中楼阁。”
如今的华为已经建起了一套完善而严格到甚至苛刻的质量管控体系，渗入企业经营、生产的各个环节，甚至还将对质量的重视融入企业文化，拔高了全员的质量意识。华为消费者BG首席执行官余承东也曾提到过，“在质量把控上，华为采取的是一票否决制，为此建立了一整套的质量的管控体系，并进行内部严格的考核”。
好质量带来溢价空间
在华为“走出去”的过程中，质量也起到了很大的作用。2005年刚进入英国电信（BT）时，华为是作为另一家公司的“备胎”，只拿到20%的份额。而经过三年的考验，华为以质量证明了自己，成为BT的最大供应商。
同时，丁耘也分享了一组对照数据，在中国去一次基站站点人工成本是500-1000元人民币，在欧洲则是500-1000欧元，过去十年这个数字几乎没有变化：“如果某站点设备不稳定，在欧洲派人去修补的话，将会把这个基站上所有赚的钱都赔进去，这也逼着华为把质量做到最好。”
中国质量奖无疑是一份沉甸甸的荣誉，每届获奖名额不超过10个组织和个人，代表了全国质量领域的最高水准。然而质量的提升同样需要成本上的支撑，这会不会带来价格竞争力的下降？
“质量与价格间并非对立的关系。”丁耘对此表示，在通信设备领域，有种非常典型的招标评价方式叫作TCO（整体拥有成本）。运营商会基于历史质量、整个生命中期需要付出的成本、购买产品中可能的质量风险、因缺陷产生的成本以及厂家的承诺来进行评估，而不是简单的单价比较，这也是欧洲领先运营商常用的方式。
好质量能带来溢价空间。他指出，几乎所有的客户包括运营商客户都是支持质量溢价的：“包括我们中国三大运营商在内，招标时也要结合前评估、后评估再加上单价进行综合打分的。如果质量足够出色，最后也能溢价。”
“很大的挑战是你能否保持这个溢价，我承认这个过程中有成本，但是企业可以获得一个长期的收益。”丁耘如是说。
