参观华为
今天和大家思考的一个话题，我把它叫做：从“范式一”到“范式二”，研讨流程型组织变革。
每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，但是我发现多数企业只是把客户为中心停留在理念层面，在真正的实践中，他们没有办法快速的实现对客户的响应，主要的问题出在哪里呢？
我看到最大的问题出在他们的组织结构，是典型的职能、烟囱型组织结构，这种组织结构让整个组织中所有员工的目光都盯向领导，而不是客户。所以组织结构不断的臃肿，造成了组织效率的严重低下。同时每个员工由他的职位说明书确定了他的职位职责，每个员工仅仅按照职位职责去实施工作，他们忘记了客户的需求是动态变化的，职责是无法完全响应的。
同时我们还看到了过去100多年以来传统的组织管理模式，非常强调科层管理制，非常强调职责明确、分工细化，在这种结构下一个完整的系统组织被纵切成若干个职能，比如市场、研发、销售、供应链、服务、人力资源、财务等等。同时又被横切成基层员工、中层干部、中高层干部、高层干部等等管理层级。这一纵一横的不断切割让整个组织变成零敲碎打的豆腐块。
我们看到，在静态的市场环境下，如果客户需求要求不高，如果市场变化不是很频繁，那么这样的组织在领导的协调下是有可能完成工作的。那就需要领导者非常强力、非常忙、非常能干、非常快速、准确地决策，每一个员工都是高效的执行者。同时科层的组织要求传递系统也非常快，这种自上而下的传递系统要求打造非常强大的组织执行力，而这一定是人和人之间的管理诞生的执行力。
这种力量就是战略管理，战略管理自上而下去贯通整个组织，我们建立战略组织绩效、组织绩效、个人绩效，一层一层，其实真正落到员工个体绩效层面，我们会发现战略早就已经被稀释得一干二净了。也就是我们会发现多数员工的工作不是按照组织的战略目标去执行的，他们依然是按照职责去执行的。
所有的问题引发了一个思考，我们会发现整个组织是以自我为中心的、是以管理为中心的、是以控制为中心的，不是以客户为中心的。而客户在组织之外茫然地提出各种需求，组织无法快速响应，无法正确执行。这就让我们要做一个思考，我们一直在谈客户价值，但是什么是实现客户价值的核心关键力量呢？什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢？
我们说这个要素不是“组织”，而是“流程”。
我定义的“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程，这个端到端就是从客户需求来，到客户需求去。在整个组织中，所有的员工如何协同在一起，以客户的需求为导向，以业务流程为逻辑，快速实现穿越整个公司，并满足客户价值的这个过程。
如果基于这个逻辑，那我们必须重新去反思整个企业管理的核心范式。
就是我们一直以来采用的一种公认模式，这种模式在新的客户时代重新被定义。所以我强调要从“范式一”到“范式二”。
“范式一”的特点，首先看到的是高高在上的企业领导者，在他的下面是一个固定不变的组织结构，我们看到了有部门一、部门二、部门三、部门四、部门五……，我们把它叫做组织。
组织里边是什么呢？我们说组织里边是职位，每个组织里设定了若干个职位，然后有职位一、职位二、职位三、职位四、职位五……这又形成了组织决定职位。
好了，职位在干什么呢？执行工作活动。这时候我们又看到了活动一、活动二、活动三、活动四、活动五……那么活动的连接过程就是流程。
在传统的“范式一”下，我们会看到是组织决定职位，职位决定流程，而流程最终来服务客户，而这个客户早就已经被压在重重的金字塔的组织结构之下。
每个员工不可能去优化和再造他手下的流程，他们只能在他有限的范围之内去不断的固化流程，甚至去固化这个错误的流程。这又造成了以客户为中心的流程不是以客户为中心，而是以职能为中心的、以员工能力为中心的、以职责为中心的，这个流程不是客户要的。
所以一个很典型的状况就是，每个部门各管一块，每个员工各管一块，然后我们把我们的工作衔接在一起。这时候会发现我们的工作非常低效、非常冗长，很多停滞时间，流程不能快速、正确、便宜、容易的去满足客户价值。这个流程在公司里是可以走通的，但是这不是客户要的流程。所以我们必须去颠覆这个100年以来一直为多数企业采用的管理模式——组织决定职位，职位决定流程。
这是“范式一”，它必须被颠覆。
“范式二”就是忘记组织、忘记职位。我们首先应该去思考客户的需求是什么？首先第一步要去设计的是以客户需求为中心，满足这个需求的一个端到端的流程。这个流程应该是高效的、精益的，是能够达成甚至超越客户需求的。在整个设计过程中，不应该考虑组织结构。
所以“范式二”的第一步是设计流程，我们把流程设计成以客户为中心的活动一接活动二接活动三接活动四接活动五。那流程里面是什么呢？依然不是组织结构，它是职位。流程里面本身的特征不叫职位，叫流程角色，但是由于流程角色可以和人力资源结合而固化下来，所以流程里面实际上是职位。所以活动一对应了职位一，活动二对应了职位二，那么这就形成了职位之间的连接，从职位一到职位二、职位三、职位四、职位五。基于这个逻辑，客观说一个组织中，我们不靠任何部门，我们不需要诞生任何组织结构，我们有能够满足客户需求的流程，然后所有的员工按照流程去执行，这个范式就成功了。
我们看到海尔的变革就是这样做的，他们干掉了所有的部门，直接通过流程将员工衔接到一起。但是华为说不。我们认为管理者和部门还是需要存在的，只是这些部门和管理者需要重新去定位，就是他们要从原来的管理特征变成服务特征、赋能特征、知识特征。
所以这时候若干个职位我们应该来建立组织结构，但是这时的组织结构是基于职位、流程来建立的，而不是一开始商量我们就认为应该是怎么样的组织结构。
所以在这个理念下，我们基于不同的职位建立了不同的组织结构，有部门一、部门二、部门三、部门四、部门五。那么在这个结构下，实际上是流程决定职位，职位决定组织结构，这就和刚才的“范式一”完全形成了颠覆。
这就形成了一个逻辑，在“范式二”下，客户高高在上，流程来满足他，组织结构低低在下，越是靠近老板的部门，越是在整个结构的最下方。这就让更多的员工能够有能力以流程为中心去服务客户，而我们的管理部门和老板们成为服务员工的人。
从“范式一”到“范式二”，意味着整个组织结构的正金字塔变成了倒金字塔，同时更重要的是抓住了服务客户的核心要素是流程，然后通过流程再把组织融合到一起。这时的组织结构并不是原来意义上的组织结构，这个组织结构的内容发生了根本性的变化，比如说我们的管理者从原来的执行者变成了教练，比如说我们很多管理部门从原来的控制型管理部门变成了服务型管理部门，这是整个组织变革的一个根本的转型。
从“范式一”到“范式二”的实践是非常广阔的，下面我就会讲一些真实的实践例子，来给大家作说明。
在原来的“范式一”下，它是一个战略管理部门的事，或者它是老板的事。但是当“范式一”转成“范式二”之后，我们首先思考的是战略管理是一个从战略规划到战略执行的流程，在这个流程下面，我们认为没有哪个部门应该去承接，而应该就是直接接到对应的职位，这些职位就是各级干部。由各级干部来支撑整个战略管理全过程，这时候我们的战略管理部门就变成了一个服务部门、支持部门、提供信息的部门，来去支撑整个“范式二”。这时候我们就发现战略管理已经从原来的职能管理变成了真正的流程管理。
在“范式一”下，新产品开发是新产品开发部门的事情，但是在“范式二”下，我们会看到新产品开发首先先变成一个新产品开发的流程，我们强调以客户为中心，以市场为导向，建立端到端的新产品开发的流程。
在这个流程背后，它并不是研发部门去做新产品开发，而是一个以这个流程为导向的跨部门团队，比如说产品经理带领软件工程师、硬件工程师、结构工程师若干人员，也包括了非研发的人员，比如说采购代表、服务代表、生产代表，来自于各个部门的人员共同对整个产品开发的端到端全过程负责。那么各级部门是不是要散伙呢？没有，在新产品开发的流程下，各级部门变成了资源型，它们来支撑刚才这些成员，通过人力资源管理、赋能、服务来帮助这些人员走完这些流程。所以整个新产品开发变成了高度的流程型的新产品开发。
人力资源管理的三支柱模型，是尤里奇大师提出来的，但是我们认为在“范式二”下，尤里奇的模式其实只是一个案例而已，在原来的人力资源“范式一”下，人力资源会分成若干个模块，选育用留、职位、任职资格等等等等，模块越多，人力资源被拆得越散，越支离破碎，所以整个人力资源管理工作的系统性非常差。
那么如果从“范式二”的角度来看，我们首先思考的是人力资源的客户是谁？我们看到人力资源工作的客户是三个，第一个是老板，它对应的是一个战略。第二个是各级业务部门，它对应的是各级管理者。第三，人力资源部面对的是所有员工。在这种情况下面，人力资源首先思考的是三大流程，第一大流程是以战略为导向的人力资源战略管理流程，第二是以业务为导向的HRBP流程，第三是以员工服务为导向的共享服务流程。这三个流程由人力资源的同事去支撑，人力资源部门这时候就变成了真正支撑三个流程运作的职能部门，所以三支柱的背后实际上是三个服务的流程。
原来我们在谈供应链管理的时候，会把供应链拆得很散，计划采购、生产物流、库存、制造、逆向物流等等。但是我们从流程角度来看，供应链管理本身就是一个订单履行的流程。这时候我们就会看到，我们首先思考的是订单管理的流程，然后思考的是供应链的诸多职位如何被衔接在一起。从这个角度来说，我们认为刚才的那些供应链部门完全可以整合成为一个部门，就是供应链管理部，它来支撑整个供应链管理流程。
原来的销售职能由销售部门来负责客户关系、合同，由产品部门来负责方案，还有其他部门来做支撑。这种典型的职能型的结构下，我们会发现整个销售流程被支离破碎了，客户的信息、需求没有办法真实的反映到我们的方案和交付中，所以华为就会用铁三角的方式来思考首先端到端的销售与回款流程是什么，然后思考在这个流程下面的组织结构，就形成了以客户经理、方案经理、交付经理为核心的铁三角。铁三角背后的部门本质上就是支撑铁三角运作的支撑系统，这些部门可以依然存在，但是它们的内涵和本质发生了根本性的变化，不再是管理，而是赋能。
同样，流程型组织也正在颠覆我们传统意义上的KPI考核。原有的KPI考核是典型的战略导向自上而下，它强调对每个部门的分解。但是我们会发现有一个核心的东西一直在遗漏，就是端到端的流程绩效，在一个组织中往往没有任何一个部门去负责的。所以我们强调在整个运作过程中，首先思考的是流程绩效，然后思考的是职位绩效，最后思考的是组织绩效。必须以流程绩效为导向，来保证客户需求的绩效评价体系是客户导向的，然后再以这个来拆分，落到员工和组织身上，这个理念是颠覆了传统意义上的从组织绩效到个人绩效的思想。
所以我们强调必须把以客户为中心这句话真正骨子里去理解，我们用什么样的机制、运营体系、模式去满足客户为中心，我们强调必须坚定从“范式一”转型走向“范式二”，真正实现流程型组织的变革和打造。
只有组织变成流程型组织，所有员工面向流程，这个本质就是面向客户，所有管理者服务员工，在这个结构下才能真正激发每一个个体的内在主观能动性，因为是客户的需求能够不断的激发个体，是客户的要求不断的像脉冲一样冲击整个组织，这个组织才是真正有生命力的。而这个组织也在不断的满足客户的价值过程中实现提升。
变革就是让整个组织激发活力，变革就是实现以客户为中心。“范式一”、“范式二”给了我们很好的启发，我们认为从“范式一”到“范式二”，是整个组织实现流程与组织变革的根本，多数公司今天的组织变革失败，就是因为他们没有以客户为中心，而是简单的内部组织结构调整，内部人员调整，变成了内部斗争。只有以客户为中心重新去梳理逻辑，才有可能将整个组织从无序变成有序，还有可能将整个组织从静态组织变成真正的动态组织。
