参观华为
任何东西，只要有付诸笔墨的需要，就自有其道理，要么认真对待，要么干脆不以为要。对创业者和企业来说，“公司基本法”就是这样一种有必要认真写作的文本。
众所周知，《华为基本法》百余条，由几位教授联袂写就。对一般公司而言，是否有必要也写这么一份“管理大纲”？应该说，“管理大纲”的问题从创业初始就一直存在，贯穿始终（虽然人们不喜欢“终”），但凡过了生存期、人数增长到一定程度的企业，就有必要把它写下来，差别只在简繁，细目的考究而已。
事实上，很多公司都有自己的“基本法”，名虽有异，实却无殊。然而，面对不少公司的“大纲”，不管是外部观察者，还是内部人，都对公司的“原则”、信念（Principles），至少在一开始，会持有一定的戒心。这样做并非内心阴暗，恰恰相反，很多公司的“理念陈述”基本就是一些“正能量”词汇的串烧，美好到无法让人相信；其次，由于是“纲领性”的陈述，所以，难免空泛而不切实际，从而让人敬而远之；再其次，便是冗繁到看不清关键的地步，失去“大纲”的本义。
假如我们想为公司写一份“管理大纲”，我们该如何做呢？如果说《华为基本法》是可远观而不可近学，那么备受争议的亚马逊却有一份不错的“领导基本法”（14条原则）值得参考。
亚马逊和贝佐斯一直备受争议，近来尤甚。不久前，《纽约时报》发表了一篇文章，声称采访了100多位亚马逊员工或前员工，针砭了亚马逊的“残酷无情”，其中包括：只有工作，没有私生活；明争暗斗；言语严苛，人情冷漠；人人自危，没有安全感；补贴已是空谈，福利更是妄想。这种种迹象，颠覆了我们对“互联网”公司的认知和预期。
然而，英国《金融时报》的专栏作家对《纽约时报》的文章不以为然。这篇题为《亚马逊打破管理学谎言》的文章写道：“亚马逊最近成了我眼中不说废话的大型机构的模范”，尽管“两年前我们就知道这家零售商对其仓库员工十分刻薄。如今我们知道，亚马逊对其办公室职员也冷酷无情”。因为，“大多数公司已经如此沉迷于‘快速失败、经常失败’这种新潮观点，以至于它们听上去仿佛是做错比做对更好”，而“亚马逊的教训打破了管理学最大的谎言之一。利益相关者模式假装你可以面面俱到——客户、股东和员工都可以同时成为赢家”。
在今天的创业潮下，关于梦想的泡沫已经多到、美到让人审美疲劳甚至充满担心。鼓吹互联网的书籍和文章似乎会告诉我们，人类的美德立即、马上就要全部实现；那些既有的商业规则要全部重写。人们热衷于讨论极致、细节决定成败、用户价值、与用户交朋友等等听上去无懈可击的“美艳”观念，而羞于谈论赚钱、利润、投资回报，好像“我们来谈谈赚钱这回事”就非常low，非常不“高瞻远瞩”，非常像立即就要失败了。
实际上，试图把管理大纲写得美轮美奂或者说道貌岸然是首先要规避之头等大事。一家公司，生存是头等大事，而现金则是生存的头等大事。既没有投资者的“慷慨解囊”，又没有多少收入的公司必然“命不久矣”。公司也不可能如国立大学或宗教组织一般，可以只考虑追求社会责任或其他美德，尽管事实可能并非如此。因此，要写一份真正的“管理纲领”，就要直面“庸俗”的东西——收入、利润等等。当然，这并不是说，把它们视为唯一重要的事情。相反，如果一家公司的人言必称钱，那也行而不远。
其次，排序利益相关者的诉求也是应有之义。尽管人人都期望“你好我好大家好”这样和谐的场面，但只要一个环节、角色稍微自利一点，这个和谐的场面就会坍塌，除非你能真正建立起良币驱逐劣币的机制。即便如此，有输有赢、有先有后、有多有少也是不可避免的。因此，切实考虑员工（包括管理层）、投资者（股东）、供应商、分销商、社区、用户、客户等的相互关系和优先顺序或在排序时应该遵循的原则，是十分重要的。
第三，只把大家真正理解的词语写下来。“管理大纲”其实也是一个沟通的工具。如果为了使它看上去庄重、严肃、高大上而采用一些空中楼阁般的词汇，那一定会适得其反，因为越是虚幻的词汇，其解释越个人化，这反而使得沟通变成了莫衷一是。例如，“创新”这个词已经是烂大街级的“街词”，但是，仍然有很多人把它误以为是“不走寻常路”、标新立异或者与人不同，把它与发明创造等同起来。实际上，德鲁克，甚至可以追溯到熊彼特，早就强调过，发明不等于创新。创新的本质在于把非顾客变成顾客。因此，从这个角度来讲，克里斯滕森所谓的“破坏性创新”其实并没有新颖之处，或者说压根就是一个伪概念。当然，这里所说的真正理解，不是说服膺某种“标准答案”，而是在公司内部有共识。
第四，如果你想戏弄一些书呆子或者一些不那么老练的记者，你可以写两份“大纲”，一份是实话，一份是看上去很美、“政治正确”的东西。有时候，这样做并非德行上有瑕疵，而是生存的必要。当然，这条建议只是一个可选项。因为它也有个风险，总有一天，你会演不下去。
最后，让我们来看看亚马逊的“领导14原则”，看看这些原则是否高到无法遵循，以至于生成十分冷酷无情的“丛林生态”，或者能给你一些什么启发：
- 以客户为中心：领导者的工作从消费者开始，并回到这里。领导者精力旺盛地工作只为获得和维系顾客的信任。尽管领导者也关注竞争者，但他们“粘着”顾客。
- 所有权：领导者是所有者。他们看重长期价值，不会为了短期结果而牺牲长期价值。他们代表整个公司的利益，而不仅仅是他们自己的团队。他们决不说：“这事与我无关。”
- 创新和简化：领导者期望并要求其团队创新、创造，并且总是在寻找办法简化。领导者是向外看的，在任何地方寻求新的创意，而不局限于“非我创造”。因为我们做的是新的事情，所以要做好被长期误读的准备。
- 领导者对的多：领导者（要）有强烈的商业判断和良好的直觉。他们寻求多样的视角，力图否证自己的观念。
- 雇佣和开发最优秀的人才：每一次雇佣和提升都要能提振业绩。他们能识别特殊人才，并且愿意在整个组织内调动他们。领导者要开发出领导者，并且非常认真地当好他们的教练；为了公司所有人，领导者要创造人才开发机制，如职业选择。
- 坚持最高标准：领导者要不屈不挠地坚持高标准——许多人可能会认为这些标准是不合理地高。领导者持续地提升业绩并驱动团队交付高质量的产品、服务和流程。领导者要确保有缺陷的产品不能下线，问题有人解决因此问题会得以解决。
- 志存高远：眼界太小是一个自我实现的预言。领导者要创造和传递一个大胆的方向，它能激发成就。他们要思不同众，不拘一格地寻找服务顾客的路径。
- 偏好行动：速度很重要。许多决策和行动是可逆的，不需要广泛深入的研究。我们赞赏合适的风险担当。
- 节俭：以较少而实现更多。约束“哺育”丰裕、自给自足以及创新。希望凭借增加编制、预算规模或固定支出来完成任务不会有任何加分。
- 学习和好奇心：领导者学无止境，不断寻求自我提升。他们对新的可能性充满好奇心，并且去探究它们。
- 赢得信任：领导者要聚精会神地倾听，直率地讲话，待人以尊重。他们要表达出自我批评，即使这么做会痛苦或尴尬。领导者和团队成员都应该倍加努力、追求卓越，“充满汗臭”，而不是打扮得香喷喷的。
- “深潜”：领导者在各个层级运营团队，关注细节，频繁检查，当指标和逸闻趣事不一样时要有疑问。所有任务都与他们有关。
- 有骨气、敢于不同意和承诺：领导者有义务得体地挑战他们并不赞同的决策，即使这样做是不舒服的或让人疲惫的。领导者要有坚定的信念并且坚韧顽强。他们不能因为社会凝聚力（一团和气）而妥协。一旦决策已定，他们就要全身心投入执行。
结果：领导者要为事业聚焦关键投入要素，以合意的品质在约定的时间内交付它们。尽管有挫折，领导者能应付自如，绝不满足。
