红舞鞋，致命的诱惑——任正非说万万不能穿

毛泽东同志在论述革命战争和抗日战争的战略问题的有关文章中，反复强调掌握战争的主动权的重要性。他指出：“这里说的主动性，说的是军队行动的自由权，是用以区别于被迫处于不自由状态的。行动自由是军队的命脉，失去了这种自由，军队就接近于被打败或被消灭。……为此缘故，战争的双方，都力争主动，力避被动。”毛泽东同志进一步指出：“战争力量的优劣本身，固然是决定主动或被动的客观基础，但还不是主动或被动的现实事物，必须经过斗争，经过主观能力的竞赛，方才出现事实上的主动或被动。”“主观指导的正确与否，影响到优势劣势和主动被动的变化，观于强大之军打败仗、弱小之军打胜仗的历史事实而益信。中外历史上这类事情是多得很的……都是先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。”

市场竞争的道理也是一样，尤其对于实力暂时处于劣势的本土企业来说，牢牢掌握企业生存与发展的主动权就更重要。应当将其看作企业的命脉。

那么，企业市场竞争的主动权主要表现在哪些方面呢？

首先，是重大战略决策的主动权。企业是赢利组织，它的使命是向客户提供具有更大经济价值的产品和服务并获取自身生存发展必需的利润和现金流。这一使命也是企业的主要社会责任。企业是以自身的生存和发展向利益攸关者、向社会、向所在社区做出贡献，而不是以牺牲自身的生存和发展为社会做贡献，事实上也不可能长期以牺牲自身的生存和发展为社会做出贡献。后一种做法虽然看上去可歌可泣，但实际上是推卸掉了企业对客户、对利益攸关者和对社会的长期责任。企业的这种使命和性质，要求企业在作出重大商业决策时只应当从客户、利益攸关者和自身的可持续发展出发做出决定，而不应当掺杂其他的非商业动机，例如政治动机、企业家的个人利益动机、利益攸关者中个别利益集团的动机，等。这就叫“在商言商”。当企业在做出重大战略决策时被非商业动机和利益所干扰，必然丧失主动权。即使勉强做出了重大决策，也会长期丧失主动权。所以，在商言商也是企业牢牢掌握主动权的关键。

其次，是确定目标优先次序的主动权。在企业目标的优先次序方面，一个基本的、指导性的原则是：在重大问题上，长远目标必须比短期目标具有更优先的地位。企业的一个基本的重大决策就是要不要为长远目标牺牲短期利益。如果一个企业受到外部力量的干扰，使得短期利益不得不经常置于长期利益之上，这个企业就丧失了主动权。

第三，是收缩战线重新配置资源的主动权。收缩战线的目的是集中资源、重点突破，这是取得战争的胜利或者商业上的成功的基本原则。战线过长必然导致资源分散，力不从心，丧失主动权。正如老子所言：“企而不立，跨而不行。”意思是踮起脚来反而站不住，步伐跨得太大反而连走都走不了了。中国本土彩电企业在21世纪最初的几年中，纷纷实行多元化的所谓“3C”战略，即跨越消费电子（Consumer）、通讯（Communication）和个人计算机（Computer）三大领域，造成资源严重分散，结果都不成功。而且越是取得了短期成功的企业，反而越是长期陷于被动困境，不能自拔。这是整个行业本土企业丧失主动权的深刻教训。

最后，是突破核心技术和争夺市场战略制高点的主动权。而这又与资源的投入规模和配置强度有直接关系。

上述主动权的获取和丧失，受到多种因素制约，但从华为公司的实践来看，其中一个关键的制约因素是公司上市。华为公司作为一家非上市公司的最大优势是，牢牢把企业生存与发展的主动权掌握在自己手中。这一点我们在前文已经详细讨论过了。

关于企业要牢牢掌握生存与发展的主动权，华为公司总裁任正非先生有一个形象的提法，叫做“企业不可穿上红舞鞋”。为此，湖南大学国际商学院的陈培根老师专门写了一篇文章，登在1999年7月1日的《华为人》报上。此文堪称经典，我们摘录其中的几段如下：

编者按：华为公司自近年进入第二次创业阶段以来，任正非总裁不断地强调：企业首要在活着；企业活着首要在核心竞争力；企业核心竞争力首要在中高层职业管理者们为客户增创价值的服务使命感及责任心。同时任总也强调：我们要坚定低成本、高增值为客户服务的正确方向；我们要长期保持艰苦奋斗，它体现在高度的使命感及责任心，自我批判，创业、创新；我们要不断优化业务管理流程，快速反应市场竞争、快速响应客户需求，灵活地运用现在的管理，而不是教条、僵化地使用。《华为人》报今天刊发《企业不可穿上“红舞鞋”》一文，较明晰地阐述了任总关于企业久续发展的管理思想，期望对于我们的职业管理者们及有志成为职业管理者的人们将有所启导。

• 穿“红舞鞋”者的命运

一个流传甚广的童话故事说，有一双非常漂亮、非常吸引人的红色的舞鞋，女孩子把它穿在脚上，跳起舞来都会感到更加轻盈、富有活力。因此，姑娘们见了这双红舞鞋，眼光都发亮，兴奋得喘不过气来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已，没有谁敢真的把它穿上脚去挑舞。因为这双红舞鞋传说还是一双具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘实在抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来。果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的人群都回家休息了。姑娘也开始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。姑娘只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了，姑娘想停下来去躲避风雨，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强地在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林里，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。最后，当太阳升起来的时候，人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿，姑娘累死了，她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。

这个故事真使人感慨连篇。相信谁读了这个故事，心里都很难过，都会同情那位可爱的姑娘。从理智上来说，人们决不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。要面对它而能够做到心不为所乱，行不为所动，实在是很不容易的事情。经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现。企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。显然，企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋，使公司只能活上一阵子。那么，企业经理人的责任是什么呢？为了回答这个问题，我们需要先提出另一个问题，即企业的责任到底是什么？

• 企业的首要责任是活着

“企业的首要责任是活着。”这句话是管理革命的理论大师彼得·杜拉克（德鲁克，下同）说的。他说这句话的时间是在20世纪50年代初。当时，他的这种观点被认为是保守的，显然是与一些经济学家们的观点截然不同的。后者认为公司存在的目的就是要谋求利润的最大化。在后者的理论指导下，各种各样旨在谋求利润最大化的企业经营模式就被发展起来了。不过，好在经济的发展历史是企业自己写的。50年过去了，“保守”的杜拉克先生仍然活着，而且名声愈加大噪。遗憾的是，很多企业却没有活下来，其中小的、名不见经传的公司可以用百万计，大中型的，包括巨型的公司在内，没有活下来的也可以用万计。其中至少包括在计算机领域曾不把英特尔公司放在眼里的王安电脑公司、二战结束时独霸大西洋航线的泛美航空公司等等。特别是近两年以来在东南亚金融危机中有多少没有活过来的泰国公司、马来西亚公司、菲律宾公司、日本公司、韩国公司、以及我们中国的很多公司，人们可能是很难数得过来的。至于又还有多少公司是在死过去以后又活过来的，或是濒临死亡边缘的要死不活的公司，半死半活的公司，靠吊水打针灌氧气在维持奄奄一息的公司，或是在证券交易所作为特殊处理的、实际上已经死掉的公司，它们一共有多少，我们只能用不胜枚举来形容。可见尽管在理论上企业要获取利润的最大化是很时髦、很动听、很吸引人的，是非常有魅力的红舞鞋，可是实际上公司连要取得维持企业活着的最小利润率都是很不容易的事情。

• 企业活着不容易

无独有偶，近年来我们经常听到任正非先生在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事．而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”乍一听，这句话的调门不高，但是仔细一想，这却是一句真心话，也是一句对企业实实在在负责任的话。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的却是要避免损失、不能亏钱，一亏钱，心里就发毛，就容易乱阵脚，活下去就会出问题。为了活着，公司必须确定一个必须达到的最小利润率。理论上虽然说利润率是最小，实际上这个利润率必须能够具有满足三方面的功能；

1. 抵消在已发生的生产过程中产生的成本。
2. 抵挡冒险可能发生的损失（未来难预测，企业所有为未来的活动都带有冒险性）。
3. 承担应尽的社会义务（缴纳税收，为综合国力的增强而服务）。

由此可见这个所谓的最小利润率，其实肯定不是一个小数字。假如企业连实现这个最小的利润率都感到力不从心、勉为其难的话，那么企图游刃有余地穿上红舞鞋，潇洒地跳舞就很不切合实际了。特别是今天，在高科技产业领域内的技术变化和创新的速度之快是如此地令人目不暇接。它使我们企业可能面对的各种风险既难以预侧，亦难有既定的对策。而另一方面，历史留给我们的教训就是在高速发展的经济环境中冒起来的企业，一旦遇到经济的减速和停滞阶段，往往会无所措手足，刹不住车（或我们说像那位跳舞的姑娘收不住脚更合适），因而陷入突然出现的困境或是绝境。对此，彼得·杜拉克曾经明言警告：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”他绝不是在危言耸听。当公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展时期，人人都是喜气洋洋的。很多人进入公司得到就业的机会，很多人被提拔为经理，很多经理拥有的权利和实惠得到扩大。可是当经济的发展一旦缺乏动力，公司不得不停下来实施巩固和调整的时候，喜气洋洋的局面顿时消失了，如果不是人人自危，至少也是人人不满。难得有人会愿意主动地放弃自己已经享受到的实惠和位置，或是愿意主动地放弃自己晋升的机会，或是愿意主动地从岗位上退下来，以支持公司的调整或重组。因为人们的欲望还在合着不疲倦的红舞鞋的步子跳舞。为了避免可能的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对，为了安抚骚动不安的人心，重新获得公司的一团和气（即使只是表面上的），公司只有勉为其难地继续保持向前高速发展的势头，穿着红舞鞋不停地跳下去，直到骨头架子全散开。很多公司就是因为如此而没有活下来，很多公司今天也正面临着这样进退维谷的困境。

除此而外，企业活着不容易的因素还有很多很多。比如说你是活在自己的使命里？还是活在别人的产品里？要是活前者，你必须有依据原则建立起来的使命和行使使命的责任，而实践证明使命常易写，责任多难行；要是活后者，你必须有快速跟进行业龙头和迅速拷贝复制的能力，而现实的情况是龙头如果带错路或是有意虚晃一枪，你努力跟进的全部心血就可能泡汤。你还可以选择活在自己的核心能力里面，或是活在别人的品牌之下。活前者，你需要客观地研究你的顾客和他们所需要的真正价值，因为确定你的核心能力的是你的顾客，而不是你自己；活后者，你需要适当地收藏起你的个人重要感，以甘当一牛之尾而满足。每个企业肯定都只有一个最适合自身的活法，也都只能按自己的活法去活。要是大家都按一个活法活，肯定都会活得一塌糊涂，结果是大家都活不好，也活不了。企业的活法如果不对，会活得很痛苦，也难得活长久。而一个企业的活法之正确不仅对这个企业至关重要，对其他的企业也非同小可。考虑企业的活法，即怎样才能活下去，是所有的企业经理人都要认真面对的问题。

• 顾客决定我们的核心竞争能力

企业的活法不太可能由企业的经理人主观地设计出来，因为在自由的市场经济体制中，企业的活法既不是由企业来决定的，更不是由公司的响亮名称、或是白纸黑字的公司章程所决定的，它们是由顾客、消费者在购买产品或服务时所满足的需求所决定的。我们见过太多的以产品，或是以行业特点命名的公司，当它们的产品，或是它们所在行业被市场淘汰时，往往这些企业就相继破产。我们也见过太多的公司章程，尽管它们把公司的活法规定到几乎是明细入微的地步，但是顾客的一声“不”字就把这些规定冲得个稀巴烂。

企业经理人在确定公司的活法时最好是能够客观地从旁观者的角度，以顾客和市场的眼光，由外及里地来观察公司，把顾客真正需要的价值到底是什么这个问题好好地思考清楚。对于这个问题，企业经理人往往会从公司现有的产品或服务等方面去寻找答案。其实，这个问题不是可以很直观地回答出来的，往往需要有一点很好的悟性。有这样一个案例或许能给我们一点启发。美国有一家专营办公文化用品批发的公司，成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢，特地邀请百货公司的有关经理共进晚餐。席间，发生如下一段谈话：

批发老总：“抱歉，有一事求教。”

百货经理：“我的荣幸。”

批发老总：“贵店五年来一直选择本公司作为独家供应商，是否因为本公司的供货品种有所特别？”

百货经理：“毫无。”（斩钉截铁的两个字）

批发老总：“是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低？”

百货经理：“稍贵。”（又是斩钉截铁的两个字）

批发老总：“这你就令我糊涂了。”

百货经理：（迟疑片刻）“坦白地说，我们之所以一直选择贵公司作为独家供应商，主要是我们一直在学习贵公司的管理，并从中得到很多收获，特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。”

批发老总；（先是目瞪口呆，继而恍然大悟）“这么说来，贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们的管理知识的渠道。”

百货经理：“你以为我们会白白地付给贵公司这么优惠的价钱来购买大路货吗？”

批发老总：（激动地握住百货经理的手）“你启发了我，多谢多谢，我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作，免费，由我开薪水。”

后来的故事据说是这样的：那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场；那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司，它就是今天有名的麦肯锡管理顾问公司的前身。

这个案例的含义给人二方面的启发：

• 顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。

• 企业的特长往往是由顾客的需求、而不是公司自己的主观想象来决定的。

我们一直在强调提升我们企业的核心竞争能力，因为核心竞争能力无疑是使我们的企业能够活下去的特长。什么是我们的核心竞争能力？这不是一个可以简单地回答、或是可以清楚地描绘的问题。对这个问题的进一步认识需要我们对我们的顾客有一个全面客观的了解。谁是我们的顾客？什么是顾客真正需要的价值？这个问题是我们经营企业的首要问题。这些问题对于像我们这样一个正处于成功发展阶段之中的企业尤其重要。因为我们刚开始创业的时候没有经历，得不到充分的顾客和市场的反馈，所以很难回答这个问题。而如果等到我们经营失败的时候再来反思这个问题，又可能为时太晚，对企业已经没有什么实际的意义。因此。在经过了十年的高速发展以后，目前对于我们华为公司可能是提出和回答这些问题的最好时机。

• 核心竞争力是维持商业生态系统平衡的能力

毫无疑问，我们公司的主要顾客之一是运营通讯设备的信息服务业—中国电信。第88期和89期《华为人》报先后在头版的位置，刊登了华为公司常务副总裁李一男先生和高级副总裁徐文伟先生关于进一步加强华为和中国电信之间合作的重头文章。作为客户，中国电信在华为心中的位置是极为重要的。尽力向中国电信提供一流的设备和一流的技术服务是我们始终不能有所懈怠的工作。问题是在我们要成为世界一流的设备供应商的同时，我们的国内竞争对手肯定也在瞄准世界第一流的水平，那些领先的潜在国际竞争对手更会要设法加大它们领先我们的距离。没有谁会愿意成为第二流的设备供应商，没有谁会愿意活在别人的阴影里。大家都要尽力而为地为设备运营商提供一流的设备和技术服务。真正决定胜负的是谁拥有设备运营商所需要的独特能力，即我们提得越来越多的核心竞争能力。在WTO到来之后，中国电信等设备运营业的活法肯定会和今天不一样，它们的活法也只能由它们所服务的社区顾客来决定。至于老的社区顾客会不会投向新来竞争者的怀抱，新的顾客会不会不选择老的设备运营商，我们没有把握。但至少有一点我们可以肯定，那就是在信息服务业开放以后．社区顾客的忠心是不能靠打出“中国电信中国人的电信”的爱国主义招牌，或是高喊“中国人不打X国佬的电话”等口号来网罗得到的。而我们同样也不可能靠高唱“弘扬民族工业”的调子，或是打出“中国人的电信只能用中国人的设备”等旗帜来唤起运营商们对我们的忠诚（当然，不排除突发的政治性事件，使我们可以偶尔得到这样的机会）。中国电信能不能在WTO以后开放的市场格局中活下去固然和一流的设备和技术支持关系重大，但是更和它们自己的经营能力和服务意识有关。无可置疑的事实是，一方面中国电信在近几年来大大地加强了服务意识，增强了危机感，在手段的更新和服务的改善方面赢得了社区顾客的好感，同时以自身的发展带动了中国信息产业的发展，这是十分可喜和可敬的。但是在另一方面，我们不能不正视另一个事实，那就是长期的垄断经营和计划经济的体制，使中国电信在维持企业生存的两大基本功能方面与它们将要面临的国际竞争对手相比，仍然落后相当大的差距。企业功能就是营销和创新。而企业的这两大功能只有在创造顾客、赢得生存的强烈使命感的激发下才能得到发展。现实的情况是我们信息服务业的顾客大多不是创造出来的，而是在别无选择的情况下不太心甘情愿地自动投奔而来的。一方面WTO逼近指日可待，时间不等人；而另一方面营销和创新能力的培养需要时日，十年方能磨一剑。或许，这就是中国电信所需要的真正的价值。

我们说过“我们将永不进入信息服务业。”这是我们希望“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”毫无疑问，这是我们对自己提出的伟大挑战。但是，这里面丝毫没有我们不会主动地研究信息服务业的含意；丝毫没有我们不会尽力地把我们在营销和创新方面的经验和教训去帮助设备运营商的意思；这里面完全没有你搞好你的运营业，我搞好我的制造业，我们的明天就一定会更加美好的理想主义。正如李一男先生和徐文伟先生在文章中所指出的一样，我们和设备运营商是风雨同舟、唇齿相依的伙伴关系。他们如果没有想到的事情，我们不想，谁想？他们如果没有做到的事情，我们不做，谁做？他们如果有困难的事情，我们不帮，谁帮？有他们的持续发展才会有我们企业的不断繁荣。帮助运营商就是帮我们自己。这个道理是如此地简单明了。如果我们的设备运营商在未来的竞争中失去社区顾客的拥护，他们会无力为设备的更新换代而投资，我们研制出来的一流设备将难寻用武之地。我们和我们的顾客之间、我们的顾客和他们的顾客之间，都共属于一个相互依存的生态链。我们的顾客决定我们的顾客的活法，我们的顾客又决定着我们的活法，而我们的活法又决定着我们的供应商的活法，任何一个环节如果出问题就会影响到整个商业生态系统。所以我们活着的目的是一定要帮助你们活，而你们活着的目的就是一定要帮助他们活，这样一环套一环．大家才能活着。这好比任正非先生强调的：“一个人有进步是不够的，整个周边环境都要进步。如果只有一个人干得很快，各方面都没有实现同等进步，一个人进步很快也没有多大意义。所以我认为在这个不断进步和优化的过程中要特别强化周边的协调有效，我们每一个人的进步要和整个周边、整个流程共同进步放到一起。”（见《华为人》第89期头版“在生产系统‘自我批判’大会上的讲话”）。这段话就是对商业生态系统的整体性的生动描述。今天，我们华为在进行流程的建设和优化。精悍灵活的流程将提高我们的反应能力和生产率，但如果只有我们拥有高效的流程，而企业周边没有和我们配套的流程，那是没有什么实际意义的。如果中国电信没有建设相应的流程，他们将无法针对社区顾客的需求做出灵活的反应，将无法消除内部的大量非增值工作和废工。而其他按流程建立起来的竞争者就会乘虚而入，甚至取中国电信而代之。同样地，如果中国电信的社区顾客（组织单位）没有生活在以流程为中心的环境中，他们将无法提高生产率，实现不了能够维持生存的最小利润，结果会连基本的信息服务消费都承担不起。而无论是哪种情况，最终都只能产生一种灾难性的结果，那就是整个商业生态系统被破坏，大家都活不了。所以正如任正非先生所主张的一样，华为的进步要和整个周边，整个商业生态系统的共同进步放到一起。从这个意义上说华为不能关起门来搞自己的流程，而要大家一起搞流程，既帮助周边搞流程，也请周边来优化自己的流程。这就是我们的顾客所需要的价值，也是我们自己所需要的价值。

在这个意义上来说，我们的顾客的范畴实际上已经超出了中国电信、有关的信息服务业，还包括了在我们这个商业生态系统中的所有环节。而我们的核心竞争能力就是这样一种准确地判断商业生态系统中所有顾客的根本价值，及时地提供有力的服务，使整个系统的生产率都得到大幅提高的综合性能力。

• 职业经理人的使命是服务

政治和企业不一样，但亦不可分。企业是要通过在经济方面的表现为政治服务的。考核一个企业的唯一指标值可能是他们在经济方面的表现。企业是社会、或我们可以说是国家的器官。但是任何器官活着的使命都不是为了他们的本身，而是为了他们所服务的主体。正好像心脏，肝脏等器官服务的对象是作为主体的人一样。如果主体不存在了，器官的存在也就毫无意义了。器官对主体服务得越好，主体就越有生命力，活得越长久，器官当然也能活得越长。所以，企业的使命必须要瞄准他们服务的主体—顾客，而不是他们本身。这听起来好像有点在唱高调，但实际上就是这么回事。笼统地说我们企业的使命都是要创造顾客的价值。具体地说我们的使命是要在电子信息领域实现顾客的梦想。不管怎样说，我们都把企业的使命瞄准着我们的顾客。使命显然是一种带着一点崇高和庄严意味的信仰，虽然因人因组织而异，使命可大可小，或可长可短，但是它们的主流本质都必须表达出一种竭诚为他人奉献的精神，必须表现出一种强烈的服务意识。表现出“Everything I do，I do it for you！”（我所做的一切，全是为了你！）的完全彻底地为顾客服务的高尚气质。这好像是在说大道理。可是这是完全符合自然法的。看一看在农场殷勤耕作的农民，如果他们没有一种对土地的虔诚的奉献精神，没有一种对庄稼的强烈的服务意识，如果他们对土地和庄稼斤斤计较讨价还价，不肯首先付出，那么他们会有好收成吗？当然，完全不排除在某些时候，尽管农民全心全意地付出和奉献，也有可能由于受不可抗拒的外力干扰而少收或甚至是绝收的情况。但是它们除了继续奉献和服务，没有第二种选择，也不可能有第二种选择。我们的干部同样没有第二种选择。我们只有在这种精神和意识的驱使下才可能正确地行使我们的责任。如同企业是社会的器官一样，管理则是企业的器官，它的使命也不在它的本身，而在它所服务的主体，即企业。如果职业经理人没有对企业的强烈奉献精神，没有对企业的强烈服务意识，要他们担负起公司的使命确实是勉为其难。无怪乎任正非先生要说：“各级干部要提高自己的服务意识，加强自己的社会责任感（狭义）。”

企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋，而是活着。企业正确的活法是以独特的核心竞争能力来创造出顾客所需要的真正价值。因为企业的核心竞争能力是由顾客的需求和市场来决定的，所以它实际上是一种能够对商业生态系统的变化做出积极主动反应、使其能够维持平衡的能力。这种能力就是职业经理人的首要责任。而具有强烈服务意识的个人使命则是企业经理人能够承担和履行责任的唯一可靠保证。

我们的管理干部无论职位高低，不论资历长短，不论年龄大小，都必须牢牢记住管理使命中最关键的两个字：服务！一个企业的经理人们只要有了坚定不移的服务使命，操之在我的责任意识，再加上精悍灵活的业务流程，这样的企业还会不无往而不胜吗？

企业能够坚持自己的战略意图，对来自各方面的诱惑始终保持清醒的头脑，不穿红舞鞋，不被异化的力量所左右，牢牢掌握生存与发展的主动权，这就是以华为公司为代表的本土优秀企业不对称竞争的大战略。