资源是会枯竭的,唯有文化生生不息

(一)从成功的团队选拔干部

华为成功产品开发的背后,一个很重要的因素是核心价值观和文化。讲我自己的例子。我研究生毕业后,先去的是其它公司,后来才加入的华为。来了后,感觉在华为我只需要关注客户,专心做事就行,自然有人会考虑我的待遇和发展,其它的都不用我担心,不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下,大家就会力出一孔。华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人,他也跟我说,为什么有些事情在华为能做起来,而在其它公司不能,是因为华为文化。华为的工程师可能没有经验,也会经常犯错,但是他们特别有激情有活力,特别能奋斗,只要定下来目标,一定会想方设法去实现,再大的困难和挑战都会去克服,屡战屡败,屡败屡战,这就是华为文化

华为坚持从成功的团队选拔干部。衡量一个团队的成功,不是看这个团队的级别有多高,而是看出了多少干部。譬如说我当年带的软交换,这个产品做成功后,我被提拔了,下面的兄弟也都被提拔了,这样成功的DNA就扩散了。传输和无线也是,产品成功以后,很多干部被提拔散布到很多角落,DNA就散布了,形成文化的一种蔓延。任总一直强调,只从成功团队选拔干部,而不是从失败的团队选拔。从成功的团队提拔干部,有两个好处:第一,大家看到了榜样,榜样的力量是无穷的;第二,优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。

(二)做工程商人,坚持客户需求导向

华为强调做工程商人,强调客户需求导向而不仅仅是技术导向,强调围绕着客户需求进行创新,产品必须导向商业成功。华为追求卓越,任何产品在立项之初就确立了很高的目标,在很高的层面面向未来构筑竞争力。比如说single天线,在方案设计时,坚决不做苟且方案,而是目标业界最佳,经过短短5年,华为天线就做到了业界领先。

(三)宽容失败,容错试错

华为并不是所有产品都成功的。2002年有一个产品iNet就经历了全面的溃败,在客户的招标中,有5个供应商中标,就是没有华为。为什么呢?因为华为太技术导向了,不听客户的声音。后来公司没有因为失败否定大家,当然大家撞了南墙后也醒悟过来,明白必须坚持客户需求导向,于是重新调整方向。最后华为的核心网做到了全球第一。这就是宽容失败的文化。据我所知,有些企业提出研发人员要对科研项目成败“终身负责”。如果这么做,不可能有真正的创新。科研本来就是试错的过程,没有试错哪会有创新。如果犯了错,一辈子被贴上标签抬不起头,谁还敢创新?当然我们也会回溯错误,回溯不是为了追究责任,而是为了吸取经验教训,不重复犯同样的错误。

(四)有战略耐心,拒绝机会主义

做产品不能投机,必须目光放长远,投资一些不能立竿见影的项目。比如在2008年,我决定要投资做一颗芯片。我跟团队讲,可能在我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但为了长期竞争力还是要投资。果真,等我从研发去了市场,又从市场回到研发,到2011年底这颗芯片才开发出来。有什么机制保证华为产品体系愿意做长远的投资?华为考核产品线主管,不仅仅看当期的经营,还要看未来的两年,看这个主管离开两年后产品线是否还有一个可持续的良好的增长和市场竞争力,如果没有,说明他把产品的能力透支了。

(五)自我批判,从泥坑中爬起来的人是圣人

华为强调自我批判。2000年,研发体系更举行过一个万人规模的“呆死料”大会,一起回顾反思历史上犯过的错误,并领取很特殊的“奖品”——因自己的幼稚和错误而造成的呆死料和机票。自我批判,帮助产品体系时刻保持清醒头脑,不自满,虚心向外界学习。2010年在马来西亚电信产品出了事故被投诉后,公司上上下下开反思会,分析根因,系统改进,大家从思想深处剖析自己如何改进,基于此案例优化了解决方案管理能力并强化了以客户为中心的文化。自我批判的一个制度性设计就是蓝军。蓝军是相对红军而言的,是一个专门的组织,研究怎么打败华为,打败华为的产品和解决方案。换句话说,是专门挑刺、说不好听的话,而不是来迎合大家的。当年某个接入网产品,为了满足欧洲客户的需求,红军设计了一个平台架构。这时蓝军的一个专家跳出来,写了很长一篇文章,说这个产品架构有缺陷,肯定会失败,写了很多条理由,每条都有论证。红军就开始反击蓝军,召集了硬件、软件一堆的专家,不断去优化架构和设计,来证明自己正确。蓝军的“攻击”把整个红军团队激发了,这个产品2004年开始设计,2006年上市,到今年10年了,架构还是领先的。这就是蓝军机制,这种机制能激发我们的潜力,使我们在产品和技术上不断创新。

2000年,研发体系举行“呆死料”大会 我们清醒认识到,当今的世界不再是一个人能单打独斗闯天下了,产品的成功必须依赖于一个团队,必须依赖群体英雄,而不是个人英雄。只有管理制度和流程、人才和文化,彼此形成稳定的三角,才能让英雄“倍”出,让成功可以复制。

华为蓝血十杰
华为蓝血十杰

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