参观华为
美国著名作家西奥多•H•怀特在他去世之前的未完之作《美国的观念》中写道：“美国是，一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”而这一观念，就是《独立宣言》中的下述原则：“我们认为下述真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们若干不可让与的权利，其中包括生存权、自由权和追求幸福的权利。”两百多年来，这一观念支持了美国的持续繁荣和不断强盛。
类似的现象，我们在企业界也可以观察到，作为美国1990年10大公司中硕果仅存的通用电气公司，其使命与核心理念凝缩为七个字：无界限、快速、远大。其他像著名的英特尔公司、惠普公司、波音公司和IBM公司等，都有明确阐述的核心价值观，并且说到做到。可以说，是杰出的思想造就了杰出的公司。
十一届三中全会，改变了中国企业发展的轨迹。然而，刚刚获得新生的中国企业，在进人九十年代后，又面临世界性的知识经济的挑战。中国企业能否抓住发展的机遇，靠什么迎接挑战和压力？靠信念和管理。但什么是支持中国企业后来居上、走向成功的信念？什么是具有中国特色的企业管理模式？我们尚在上下求索。
中国的企业尚处于混沌之中。五千年中华文化的底蕴，一百多年洋务运动和工业化的历史，二十年改革开放的探索，应当说，未来企业应有的秩序已经蕴含在中国企业的实践之中了，但它尚未被清晰地、系统地表达出来。
正值此时，《华为公司基本法》诞生了，它表明中国企业正在走出混沌。
1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。但是组织、文化、管理怎么建设呢？它的纲在哪里呢？
从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，任总赞同的观点往往与多数人不同。如，任总就曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识。不少干部和员工很困惑，不知道任总在想什么，任总为什么要这样说？
1996年1月，每年一度的市场部主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？有功的老员工落后了怎么办？怎么使优秀新员工脱颖而出？怎么使干部能上能下制度化？
为适应公司大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？创业时期，公司规模还小，那时每个员工的工资和股票都是由任总来定的，任总掌握着评价的尺度。现在公司大了，任总不得不给不认识的员工签发工资单。过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？人怎么评价？
1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO -9001标准。使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切按流程操作会不会导致组织的僵化？
显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。
这个纲领性的文件是什么，任总称它为华为公司的基本法。
纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。这一百多年中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产……都试过了。结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？又细又矮。看来，种籽、土壤、空气、水分怎么调配，还得靠我们自己去摸索创造。
在经历了十几年的改革开放后，在即将跨人新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？
我国建国以来的企业管理发展历程，走过的是一条曲折迁回的艰难旅程。时至今日，还不能说是探索到了成功的道路。但是，我们在企业管理上不是没有举世瞩目的创造，鞍钢宪法就是一例。
1960年3月，鞍山市委在上报中央的《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》中，提出了管理企业的一些基本原则，即开展技术革命，大搞群众运动，实行两参一改三结合，坚持政治挂帅，实行党委领导下的厂长负责制。毛泽东同志欣然在报告上批示：鞍钢宪法在远东，在中国出现了。鞍钢宪法中所主张的大搞群众运动，两参(干部参加劳动、工人参加管理)、一改(改革不合理的规章制度)、三结合(技术人员、工人、干部三结合)，甚至在发达国家的一些企业中也产生了很大反响，日本一些企业说他们的质量管理圈活动，就是受了“两参一改三结合”原则的启发。
然而，鞍纲宪法的诞生，却未能使中国的企业管理形成自己的特色，相反，倒把“马钢宪法”(苏联一个大钢厂的一套行之有效的权威性管理制度)等科学管理体系冲掉了。从此，中国的企业管理进人了混沌状态。
从1961年，邓小平同志主持制定工业七十条起，到七十年代末颁布的工业三十条，和历经十年的反复修改，终于在1988年通过试行的《企业法》，可以看出，中国的企业管理一直在顽强地试图建立符合现代化大生产要求的基本管理制度和原则，这些基本制度和原则主要有：
企业领导体制。中国企业究竟应当实行什么领导体制？党委、行政、工会究竟应当是一种什么关系？我们为什么在改革企业领导体制上步履艰难？
责任制度。无论是条例也好，还是大庆经验也好，始终强调的主题就是建立责任制。我们不禁要问，为什么在国有企业中建立责任制那么难，责任制怎么才能建立起来？
分配制度。国有企业为什么缺乏活力？分配上平均主义的根源何在？应当如何公正地评价企业家、知识分子和劳动者的贡献？
科学管理体系。现阶段中国企业应当建立什么样的科学管理体系？中国企业要不要补科学管理这一课？企业管理能不能跨越发展阶段？
当我国的大多数企业还困扰在上述问题上时，世界已经开始进人知识经济时代。技术创新周期大大缩短，产品更新换代越来越快，依托信息技术支撑的国际营销网络、制造网络、服务网络、创新网络，大有将中国企业一网打尽之势。知识经济留给中国企业的时间不多了。信息产品市场和信息服务市场的完全开放已经进人倒计时。
中国企业怎么办？
我们是否已经从过去的失误中真正吸取了教训？
我们能不能走出混沌？我们怎么走出混沌？
被称为“混沌之父”的E.N .洛伦兹(E.N . Lorenz)认为，混沌具有明显的对初始条件敏感的依赖性特征，有时细微得几乎不能察觉的参数变化，将导致系统行为的质变。鞍钢宪法最初不过是试图在马钢宪法上加入一点中国特色，将一长制改为党委领导下的厂长负责制，将利润挂帅改为政治挂帅，将泰勒的科学管理体制改为两参一政三结合，将岗位责任制改为大搞群众运动。但就是这点差异，当它被无数次重复后，就被放大了，并主宰了一种完全不同的企业管理体制的形成，使中国企业管理进入混沌状态。
同样的道理还可以倒过来。
中国的企业管理怎么走出混沌呢？看来也要从改变初始条件人手，在原有的体制上造成一些本质差异，然后不断实践它、强化它、放大它，最终形成完全不同的体制。
这就是华为之路。华为公司基本法应当把这条新的轨迹和它的去向清晰地描述出来。
任总在1996年初提出起草《华为公司基本法》(以下简称基本法)后，这个艰巨的任务首当其冲地落在当时的总裁办公室主任陈小东的肩上。
基本法是什么？哪个中国企业搞过？不知道。
万事起头难。按总裁办公室工作的习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过时的制度，补充缺少的制度，形成体系，这大概就是基本法吧。两个月过后，当精心整理出的华为公司管理制度汇编送给任总审阅时，任总批评陈小东：“你还不理解我为什么要这样做。”陈小东找到公司的管理顾问，中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋，与他探讨基本法究竟是什么。用彭剑锋的话来说，把管理制度汇编一下，不过是多了几个文件柜，任总要的不是这个，他要的是指导华为公司未来发展的管理大纲。但管理大纲又是什么呢？
新的第二十八期(华为人报》印出来了，上面登载着公司顾问，中国人民大学吴春波博士从日本寄来的一篇文章：《由鞍钢宪法所想到的》。文中从鞍钢宪法谈到企业的价值观和文化，从日本丰田的管理方式谈到西方大行其道的“后福特主义”。指出华为基本法不仅应容纳文化与理念的内容，还应包括华为的发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及基本的管理模式与管理制度，还应对基本业务流程和员工守则作出原则性规定。吴春波在文章结尾处写道：“以前，我们把鞍纲宪法这个婴儿连同洗澡水一起倒掉了;现在，我们期待着华为宪法在鹏城呱呱落地!”
叫华为基本法也好，叫华为宪法也好，不过它应包括哪些内容逐渐比较明朗了。
1996年3月，基本法起草小组正式组成，由中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包正教授担任主笔。起草小组一成立，就通过传真，与华为公司领导就基本法的写作宗旨和框架频繁地交换意见。
4月5日，华为公司收到了从北京发来的《华为公司基本法》起草提纲。在起草提纲中，起草小组初步确定了《华为公司基本法》的定位：基本法是华为公司的价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策，应当能够从核心价值观中演绎出来。起草提纲进一步明确了起草《华为公司基本法》的目的。指出：起草《华为公司基本法》的过程，实际上是对华为公司为什么能取得巨大成功的总结和再认识过程。这种再认识将为华为公司未来的发展指明方向。所以，基本法实际上要明确回答以下三个基本问题：
华为为什么如此成功；
促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功；
华为要获得更大的成功还需要什么。
概括起来，基本法应达到三个主要目的：
1、将华为公司企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2、阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。
5月初，起草小组开始在华为公司展开调研和访谈。
在我和包政教授面前，摆着一大摞华为公司的资料。其中有任总的历次讲话记录，华为公司的管理制度，总共29期的《华为人报》，一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论的小组讨论记录，等等。在我的咨询经历中，还是第一次看到一家企业有这么多的记录自身成长历程的文献资料。令我惊奇的是，任总简直是个政治家，他每篇讲话的主题，既针对华为发展中的一个重大问题，又隐含着我国政治经济和企业管理方面的重大命题。同样令我惊奇的是，华为有这么多思想丰富、见解独到的领导人才，这些来自名牌理工科大学的二十几岁的年轻人，他们的人文功底竟如此深厚。难怪华为这么成功。
我们该如何理解华为，我们该如何阐述华为？
还在我们动身赴华为之前，任总和孙亚芳副总裁与我们在北京新世纪饭店的咖啡厅中长谈到次日凌晨。那次谈话中，我第一次听到任总的许多重要观点。例如，任总谈到，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正转向按知识资本分配。又如，任总谈到，基本法是一套政策和原则，不管华为公司扩张到什么地方，都可以移植过去。基本法的前几稿只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力，无规则，企业内部又会形成布朗运动，要在动力基础上健全约束。再如，任总谈到，基本法的目的是指导企业骨干队伍的建设，是培养领袖和接班人。我们要清除垃圾，包括思想传统中的糟粕和员工队伍中的不求上进者，公司每年要保持一定的自然淘汰率，公司内部的流动率要达到10-15%。对基本法的表述方式，任总也谈了他的观点，他主张基本法要有推动力，但要用规范的语言，而不是鼓动性的语言。基本法不确认死原则，而是要坚持辩证法。
看来，要理解华为，我们需要一个思考的框架。
起草小组仔细研究了IBM, HP, Intel等世界著名公司的宗旨陈述和行为准则，并从《孙子兵法》的结构中受到很大的启发。《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，进而提出战争的一些重大决定因素和重大关系，阐明它们的本质和原则，然后才转入战略战术的阐述。而在阐述战略战术时，又处处体现战争的道和原则，通篇结构严密，浑然一体。
企业管理也有“道”，它是企业的使命与核心价值观。
我们开始尝试着给出一个基本法的概念框架，它包括以下几部分：
1、公司宗旨
2、管理哲学
3、基本经营政策
4、基本组织政策
5、基本入事政策
6、基本控制政策
7、工作道德与纪律
伯兰特•罗素（Bertrand Russell）说过：“当有人提出一个普遍性问题时，哲学就产生了，科学也是如此”（《西方的智慧》，伯兰特，罗索著），华为公司基本法实际上是要提出中国企业管理的一些普遍性命题，并作出回答。因此，其中隐含的哲学思考和科学探索是不言而喻的。事实上，华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，是认识华为的关键。
在消化华为资料的基础上，我们在管理哲学标题下提出了十个矛盾命题，或称为十大关系，它们是：
1、尊重个性与集体奋斗
2、开放合作与独立自主
3、顾客、员工(含股东)与合作者关系
4、精神文明与物质文明
5、公平与效率
6、民上与独裁
7、统一性与多样性
8、程序化与灵活性
9、速度与效益
10、继承与发展
当我们尝试着把华为公司的理念、战略、政策、观点纳人上述框架体系时，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续 获得更大的成功还需要什么开始明朗了。着眼这个思考的框架体系为我们随后的高层访谈，提供了一个焦点。
我们的高层访谈一开始就没有去与华为公司的高层主管探讨基本法是什么，不是什么，而是把重点集中在华为最成功、最引以为自豪的重大事件上，从中发现那些成功地引导华为的基本理念和原则。我们的高层访谈还特别关注华为目前存在的主要问题，我们力图分析这些问题产生的原因，这些问题能不能用过去成功的经验和准则加以解决，如果不能，应当如何解决。后者恰恰是华为取得更大成功所需要的新的理念和原则。
我们得感谢华为公司的这些高层领导们，他们简捷的思维，透彻的见解，使我们获益匪浅。
1996年5月的最后一周，对我和包政教授来说，也许是从事管理顾问这一行以来最劳神的一周。我们在高层访谈中不断思索和讨论的一个问题：基本法应确定哪些命题，现在到了必须作出系统性回答的时候了。
管理大师彼得•德鲁克曾经提出过管理的三个经典命题，即管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：
•实现组织的特殊目的和使命；
•使工作富有活力并使职工有成就；
•处理组织对社会的影响和对社会的责任。
德鲁克认为，一个企业要实现这三项基本任务，必须搞清楚二个基本问题：
•我们的企业是个什么企业？
•我们的企业将是个什么企业？
•我们的企业应该是个什么企业？
企业作为一种经济组织，其使命是向顾客提供满足他们需要的具有经济价值的产品和服务。企业完成这一基本使命的方式和程度，决定了企业的兴衰。日本索尼公司以“做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情”的宗旨来完成这一使命，从而使之成为世界上技术最先进的消费电子产品企业；英特尔公司以“在电脑业成为一位超越群伦的供应商”为宗旨，不断为顾客提供速度更快、功能更强大、价格更低廉的微处理器，成为微处理器产业的领导者。那么华为公司的使命是什么呢？他以什么方式完成自己的使命呢？
任总几次在不同的场合提到，华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道通信产业市场巨大，前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手的实力这么强大，技术创新的速度这么快。但这种看上去纯属偶然的决策，却包含着内在的必然性。设想一下，如果华为去做餐饮，或是去做代理商，会有华为的今天吗？肯定不会，顶多不过是开几家红红火火的饭馆，或是赚几个辛苦钱。那么是什么驱动着华为选择了通信这个大产业，是什么推动着华为在刚解决了温饱，就毅然转向自主研发的道路呢？是企业家的远大追求和使命感。老子曰：“合抱之木，生于毫末。”一个企业的巨大成功，其实早已孕育在企业家的追求中。华为不是在今天才一超越了众多竟争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。
宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的同题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起一千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。
显然，追求应当是基本法的首要命题。
那么靠什么实现远大追求呢？靠人才。微软公司总裁比尔•盖茨认为：“员工素质是无法估量的财富。”“我们公司与其他公司的最本质的区别就在于所雇用的员工素质不同。”华为公司尊重知识、珍惜人才，在中国企业中可说是登峰造极。公司甚至明确宣布“我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”但是，仅仅靠吸引和留住人才就能成为优秀的公司吗？问题不那么简单。北京中关村高新技术产业开发区可以说是中国智力最密集的地区，但有几个企业是真正优秀的呢？所以，在基本法的宗旨中确定人才的命题，阐述华为公司尊重人才，但不迁就人才；尊重个性，但又强调集体奋斗的一贯宗旨，是非常必要的。
关于技术要不要作为一个基本命题写进华为公司的核心价值观，是有争议的。纵观世界上一些著名高技术公司的使命宣言，大多并不直接强调技术。但在华为公司核心价值观中确立技术命题却有另一番意义。纵观我国企业的发展道路，在改革开放之前，是片面强调独立自主、自力更生，以致到了连一个螺丝钉都要自己造的地步。而改革开放以来，面对我国企业的产品与国外先进企业的产品在技术和性能价格比上的巨大差距，国人的自信心没有了，以市场换技术最终导致最先进的技术没有换来，而大片大片的市场却丢掉了。目前我国几乎很少有哪个企业拥有具有自主知识产权的世界领先的核心技术。面对知识经济和信息技术飞速发展的冲击，我国许多企业惶惶不可终日。明知不开发拥有自主知识产权的核心技术将危及企业的生存，但又惧怕开发核心技术的高投入和高风险。
所以，确立技术创新命题，强调华为公司在独立自主的基础上，开放合作地发展拥有自主知识产权的领先的核心技术，用卓越的产品自立于世界通信列强之林的决心和宗旨是非常重要的。
确立了人才和技术的命题，靠什么吸引、激励和凝聚优秀人才呢？华为的实践表明，靠利益和精神。因此，应当在核心价值观中确定利益和精神命题，使核心价值观体现出一种完整的内在机制。
任总曾在1995年初，亲自为华为公司写下了一段精练的精神纲领，这段铿锵激昂的文字如下：
秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
记得对什么是凝聚华为员工的精神力量，在修改《华为公司基本法》第二讨论稿时，任总曾与我有一段谈话。最初关于凝聚力源泉的表述是这样的：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。”任总看过后亲笔在上面加人了“爱公司、爱自己的亲人”几个字，并对我说：“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途，民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人。修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己与亲人，这是两部发动机，我们要让它们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想平。客观上实现了为国家。”
在利益间题上，华为公司有二个基本点：一是主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。这既是核心价值观，也是华为的大战略；二是使劳动、知识、企业家的累积贡献资本化，实行按劳分配与按资分配相结合的分配制度；三是不让雷锋吃亏。这是华为内部动力机制的源泉，是华为之所以成功的关键。因此，利益应当是基本法的基本命题。
德鲁克关于管理的社会责任命题，显然也应是基本法的重要命题。中国是人均资源较少的国家，唯有科教兴国一条振兴的出路。这是企业的社会责任，尤其像华为这样的电子信息领域的高技术企业，这种社会责任更显得沉重。信息技术对一个国家的安全和经济发展的重要性，已经大大超过了传统技术。海湾战争中，多国部队凭借先进的信息技术，使伊拉克军队成了瞎子、聋子，根本无法发挥战斗力，以美国为首的多国部队仅以几十人的伤亡，就打赢了一场现代战争。在二十一世纪中，信息技术的落后，将意味着贫穷和挨打。但是，由于信息技术创新的速度非常之快，以致于不要说华为，就连阿尔卡特公司的总裁都不知道两年以后，什么技术会主宰信息产业。信息产业的风险之大、难度之大、竟争之激烈、淘汰之残酷，是其他产业所无法比拟的。
华为有决心和有信心，在电子信息产业撑起民族工业的脊梁，这是华为人义不容辞的责任。
在基本法第七讨论稿中，任总又亲笔加人了“文化”命题，任总讲：“目的是让后代记住我们是一无所有的。只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。一定要让员工有危机意识”。
至此，《华为公司基本法》核心价值观的基本命题构架就这样产生了。“九尺之台，起于累土”，华为基本法的大厦将建立在这个基础构架上，华为的整个管理政策系统，将从这里演绎出来。
华为公司活力的源泉是什么，这是我们在起草基本法过程中一直在思考和探索的一个问题，通过高层访谈，我们形成了下述认识：华为的活力，在于公正的价值评价体系和价值分配制度。
在华为公司的价值分配体系中，最核心，也是最有激励和凝聚作用的是内部员工持股制度。华为从创业开始，就在探索员工持股制。那时是由于公司缺少现金，而公司的发展又需要大量现金，故员工就把自己的奖金和利润分红都拿出来购买公司的股票，以这种方式支持公司的发展，把自己的切身利益与公司的利益绑在一起。逐渐的，随着公司的壮大，员工持股规模越来越大，因而要求在制度上使之更加规范。
由于我国尚无与员工持股有关的法规，故有必要在华为公司基本法中对公司员工持股的原则和价值分配制度的方针和原则作出规定。
华为公司的价值分配制度之所以充满活力，原因在于给予创造价值的各种要素以合理的地位和优先次序。
资产阶级古典经济学认为，劳动、土地和资本是创造财富的三个基本要素，相应的，国民收人的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本获得利润。十九世纪初，法国经济学家J• B•萨伊提出，企业家是创造财富的第四种要素。进入二十世纪，经济学家约瑟夫•熊彼特在他的(经济发展理论》一书中系统地阐述了企业家理论。他认为，“企业家是创造性的破坏者。”企业家将生产要素从原有的重复不变的经济体系中抽调出来，以创新的方式重新组合，创造出新的生产力，迫使经济体系进人新的轨道。
进人本世纪九十年代，伴随着知识经济时代的到来，人们创造财富的方式发生了深刻变化，相应的，财富创造要素的重要性次序也发生了根本改变。为什么人家一块1平方英寸的微处理器芯片，能换我们一麻袋花生？不论从质量、体积、劳动含量和土地要素的含量上，1平方英寸硅片都无法与一麻袋花生相比。那么，是什么使硅片那么值钱呢？是其中包含的知识和技术。知识和企业家已经成为创造财富最活跃、最重要的要素。
华为公司的成功实践，是对上述知识经济时代新规则的最好证明。
起草小组在撰写基本法“价值的分配”一节时，已经意识到需要根据华为公司的实践，对价值创造问题有全新的阐述。但究竟如何阐述呢？我们的认识还没有完全从劳动价值论的框框中摆脱出来。基本法第一讨论稿中明显地带有用旧理论解释新规则的痕迹。其中关于“价值的创造”一条是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”稿子送到任总那里，任总很快反馈同来他的意见。
任总指出：“基本法应当把创造企业价值的儿大要素分离出来，每种要素怎么个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本。”“在创造利润的要素上，基本法一定要实事求是，一定要承认劳动、资本和企业家的力量。”“华为公司主要考虑的是共同奋斗者的利益，而其他公司主要考虑的是创业者的利益，这是二者的主要区别”。
看来，要把华为公司成功的价值分配理念在基本法中准确地阐述出来，我们这些学者的观念必须要有一个突破。
杨杜博士，这位在日本学习了8年的青年学者，回国后在中国人民大学工商管理学院任教，不久，就被吸引到华为公司来了。杨杜的进人，又为基本法的起草注人了新的思想。杨杜在调查了华为公司的成长过程之后，对华为在价值分配理念上的大胆探索产生了浓厚的兴趣。在一次与任总闲谈的过程中，杨杜突发灵感，他对任总说，华为总在强调知识的作用，任总也多次提到知识要转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。不是“资本主义”，也不是“人本主义”，而是“知本主义”。马克思研究资木主义的规律，写出了经典的《资本论》。华为的整个价值分配理论，可以称作“知本论”。其中的规律很值得研究。
任总当即指出：“高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作：”任总还跟杨杜开玩笑说，你们这些教授把“知本论”的“论”拿走，由你们去论，华为只要“知本”。
有了在第一稿和第二稿基础上对价值创造要素的理论探讨。基本法的价值分配一节终于实现了突破，华为公司的价值分配理念得到了更准确的体现。
第三稿的“价值创造”条目，明确提出：我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
直到基本法定稿，再没有改动一个字。
基本法是华为员工集体智慧的结晶。基本法第一稿的产生，集中了华为公司高层领导的许多重要观点。从基本法第一稿发布起，任总就在各种场合动员华为的干部员工参与讨论。任总说：“基木法的起草是普及性的，要搞群众运动，重要的是过程。通过参与基木法起草过程的讨论，培养一大批干部。基本法为华为大多数干部员「认同的那一天，就是基本法完成历史使命的那一天，我们会把它放到博物馆一去。因为我们不再需要它了，基本法己经溶人到华为人的血脉中了。”
在华为公司的一次总裁办公会上，任总说道：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕会打在自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，运动干部。基本法的起草一定要搞群众运动，要让员工真正投人。”
基本法第一讨论稿发布后，华为的千部员工以极大的热情投人到讨论中，他们对基本法的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各种意见和建议。有些批评意见是很尖锐的。例如，有的员工批评说：“基本法第一稿看不出它的内在逻辑性，小学生写文章还要列个提纲，讲究个层次和结构呢？”更多的建设性意见认为，基本法第一稿内容是有了，但感觉没出来。
基本法的第二讨论稿充分吸取厂员工的意见，并在每一条前增加了主题词，提炼了主题句。对第二讨论稿的修改意见集中在一些关键的提法上，如对价值创造要素的修正，就是在充分讨论的基础上作出的。
基本法第四讨论稿刊登在1996年1月6日出版的《华为人报》第四十五期上，许多职工在假期中将它带在身边，大年三十晚上，吃完大年夜饺子，读给全家人听。
第四稿发表后，收到社会各届同仁许多热情的来信，提出了不少好的意见和建议。
为了把基本法的讨论引向深入，华为公司各大部门的主管们想出了不少好办法。中研部采取的方法最新颖，他们针对基本法中的一些关键命题设计了几个辩论题，如“规范化管理是提高了开发效率还是降低了开发效率”，“产品开发是面向未来还是面向客户”，等等。辩论会吸引了全公司的员上，在激烈的辩论中，基本法的理念如春雨润物一样，渗人华为人的心田。
经过1997年一年的讨论修改，基本法改到第八稿，在即将交付审定会讨论之前，华为公司二级部门经理以上的干部，每个人都认真地写下了自己最后的意见和建议。
通过两年的基本法修改讨论过程，华为的大批干部正在走向成熟，他们将在世界列强群雄逐鹿的电信市场上，撑起中国的脊梁。
华为为什么要制订基本法，仅仅是因为管理原因吗？任总的初衷到底是什么？
1997年3月的一天，基本法起草小组收到任总转来的“头号证券大工是怎么垮台的”一文。管金生，一位拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位，创办了当时中国最大的证券公司，多家世界大银行和证券公司的首席执行官拜访过的人，然而他一手策划的“3•27”事件差点儿一夜之间毁了中国的证券市场，也彻底摧毁了他本人。
任总在此文前面写下了几行字：
转发这篇文章给你们，是让你们知道为什么要搞《基本法》。万国的失致，使中国失去了一个有可能揽动华尔街的杠杆。如果我们失致会更臭，没有人真正理解我们付出去的努力。多数人的看法，标新立异者长不了;还有一部分人会幸灾乐祸，也许这一部分人要多得多。这并不要紧，要紧的是我们失去了一个平衡世界的杠杆。一个多么可爱的人，一个多么有能力的人，八分钟葬送了一个世界级的证券公司。难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？历史是一面镜子。
正如曾经搅动欧洲和亚洲金融市场的索洛斯所言：“如果你是一个认真从事冒险的人，你要给自己定纪律。”
华为选择了通信产业，从此走上了一条不归路。在这条路上充满希望，也充满荆棘和风险。1998年，华为公司的产值将超过100亿元，但也仅相当于IBM的1/65，相当于朗迅公司的1/25。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
华为通向成功之路该怎么走？
1995年3月26日，在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室中，基本法审定会正在热烈的气氛中进行。基本法第一条就引起了长时间的激烈争论。基本法中承诺：
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
不少华为的高层领导不理解华为为什么永不进人信息服务业，认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要在基本法里限制潜在的发展机会。世界上许多著名的大公司，都是兼营制造业和服务业的。像IBM公司的网络硬件部，不仅为用户提供网络产品，同时提供各种信息咨询服务，用服务来促进产品的销售。
任总对此作了说明，他说：“我们决心永不进人信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。进人信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诱，这样是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销儒。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
基本法对自己的约束是不是太严、太多了。
的确，基本法给华为设定了不少严格的约束。比如，基本法规定：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润月标，而不单纯追求利润的最大化。”又如：“华为公司将始终是一个整休。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。”等等。
但如果你去细读基本法，你会发现它处处流露出大胆的进取目标。
一方面设定了关键的约束，另一方面又要奋力达到中国企业难以企及的目标，二者冲突吗？基本法到底追求的是什么样的境界呢？
在修改基本控制政策部分时，任总有一次问我，你认为控制的最高境界是什么？我不假思索地冒了一句：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。“对!”任总一下子从椅子上站起来，接过我的话讲到：“这实际上就是老子说的，‘无为无不为’。基本法就是为了使华为达到无为无不为的境界。好像我们什么都没做，怎么公司就前进了？这就是管理的最高境界。谁也不去管长江水，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地势不可挡地向成功奔去。‘无为而无不为’，是什么在推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。
1997年6月11日，我受邀向袁宝华同志和中国企业管理协会的高层领导汇报《华为公司基本法》和华为经验。汇报结束后，袁宝华同志很兴奋，他讲道：“《基本法》很有特点，这个词很有意思，对企业内部是个大法。”随后他回忆了《企业法》产生的前前后后。最后讲道：“听了华为经验，都是在一些重要的关系上处理得较好，有所突破。华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。”
宝华同志上管了多年的国家经委上作，对中国企业的情况有很深刻的见解，他从华为公司看到了中国企业的希望。
“在巴西的蝴蝶拍打翅膀会引发德克萨斯州的一场龙卷风吗？”这个E•N•洛伦兹提出的经典命题，至今还没有肯定的答案。问题取决于巴西的扰动引起德克萨斯龙卷风暴的内在秩序，是否已经存在于大气运动的混沌之中。
我们可以肯定，二十一世纪企业应有的秩序，已经存在于中国企业十几年的改革历程中了。但是我国企业能否走出混沌状态，需要重新建立哪些初始条件，需要在什么方向上造成一些本质的差异？我们从《华为公司基本法》中已经看到了答案。
中国的蝴蝶已经在深圳这片充满希望的土地上拍打翅膀了，可以预言，它将会在企业界引发一场变革的风暴。
