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17年职业经理人转身成为华为的奋斗者,他经历了什么?

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从一个多年的职业经理人到华为奋斗者的蜕变,伴随着对华为核心价值观和“开放·妥协·灰度”的管理理念,从陌生、疑惑、学习,到理解、接受、认同的全过程;是自己工作态度,职业选择标准的全新洗涤和审视的过程。谨希望通过此文,帮助更多的社招高端人才,尽快全面融入华为,帮助华为更好的用好这些高端人才。

2015年3月26日,一个难忘的日子。在加入华为33个月后,我从有着17年外企工作经历的职业经理人,自愿转身成为华为的奋斗者。

职业经理人的无奈

对华为核心价值观和开放,妥协,灰度的管理理念,只有经历了从陌生、疑惑、学习,到理解、接受、认同的全过程的人,才能理解。我先后就职于JOHN&JOHN、Gillette 、NOKIA和MOTOROLA手机公司,多年的历练,一直以职业经理人自称,根据企业的要求,用专业的知识和管理经验,带领团队按时完成相应的各项指标。

严格来说,我们不会太多关注公司未来的命运。公司发展好,自己有空间,就继续尽职尽责;公司不好,或有更好的发展机会,就跳槽。很多人说我们冷血。理论上因为这只是一份职业,而不是一份事业。同样,这群人在企业发展不好的时候,也会被“冷血”地裁掉。在工作上对自己的命运,并无多少自主权,这是职业经理人的无奈。

初入华为的不适

2012年6月12日,我正式加入华为,参加了为期一周的大队培训,第一次接触了华为的核心价值观:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,自我批判。经过一周的“洗脑”我记住了这很“革命“的“口号”。但也一直在问自己:这与那些外企的slogan有什么本质区别呢?

带着这样的疑问我投入到紧张的工作中去。我原定的职责是负责终端中国区的公开渠道。由于是新业务,一开始定义、职责、客户以及团队价值,均不清晰。对于习惯有清晰的指标、R&R(角色与职责)、流程和制度的人来说,像是一拳打在棉花上。同时,各种冲突,各种会议上争吵,各种误解接连不断。以至于在第一年,我感觉更多的是困惑、无奈、无助,甚至想过放弃。对职业经理人来说,拿着高薪却不能发挥出自己应发挥的价值,对公司来说是浪费资源,对个人就是浪费青春。

现在想来,如果能早日理解“开放·妥协·灰度”的真正含义,也许就不会那么纠结。坦率地说,我必须感谢我的领导,其他部门对我的宽容和理解,让我坚持下来。随着时间的推移,工作目标越来越清晰,团队也不断壮大,公开市场也小有成绩,尽管争吵、部门间的误解依然在继续,但是我的心态却趋于平和。

尴尬后的新认知

但又开始面对新的尴尬。当客户问我,华为为何有如此大的能量做到销售收入那么出色?我竟不知该如何回答。我才发现,自己并不了解,或者没有主动去了解这个我就职的第一个500强的民营企业。一个新的问题渐渐清晰:华为内部有这样那样的问题,但它为何还能持续发展呢?

一次偶然的机会,客户希望了解华为文化,于是我邀请陈培根老师为60多名客户做了一次《理性与平实》的培训。我有幸和客户一起学习,自此对华为的文化开始有了新的认识。

都说一个企业的文化,就是这个企业领导者的文化。这句话在华为一样适用,而且更加突出。个人认为,任总首先是哲人,其次才是企业家。而这个哲人与众不同的是,他是从自己的人生经历中,提炼出人生的哲理,而这些哲理就是华为的管理哲学。而他对人性准确客观的洞察,成就了华为运作指引的基础,指引着华为不断从一个成功走向另一个成功。

“开放·妥协·灰度”让华为有了更大的宽容,这种宽容不仅体现在对外的吸收学习,还体现在对内的包容和问题的有效解决。这种环境下,员工才敢于创新,组织才有了更强的内部纠错能力。“力出一孔,利出一孔”“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”让华为大部分员工充分理解到,每个人只有全身心的投入,与企业共命运,自己才能有更好的发展。这是一家真正可以把职业当成事业的企业。随着对企业的了解不断深入,对其管理理念的践行,会上不必要的争吵少了,部门间的误解消减了,替代的是更多的合作,协同,理解,支持。

Mate7高配的操盘,让我真正践行了妥协和灰度。而年终奖励的分配,让我感受到了“以奋斗者为本”的喜悦,此时的我已经完全被华为的文化吸引,对其核心价值观,我已信服。尽管还需要继续去理解实践。

我坚信这是一家值得用有限的职业生涯为之做无限奋斗的企业。用奋斗者之精神,做职业者之事业。

还能再改进吗?

回想过去的三年,个人认为还是有一些可以改进的地方。

我想对外部引进的高端人才说,华为的核心价值观,绝不是字面上所表达的意思那么简单。它是一种哲理,早一天理解,早一天融入,早一天不纠结。我们需要以空杯心态,在不同的时间和空间里,慢慢体会、感悟、实践。过去成功不代表现在的成功,企业对我们的认可是战斗出来的,早一天证明自己的价值,早一天实现自己的目标。

我想对华为HR组织说,帮助社招的高端人才更快融入华为,除了思想上的开放,更需要有可行的方法。要相信这个人的业务能力,尽快推动组织给予绿色通道,先大胆试用。我想会更大更快地发挥他们的价值,对公司也是一种资源节约。

一路走来,发现即使都是资深华为员工干部,大家对核心价值观、公司领导讲话文件精神,理解和落地的程度和方向都有所不同,这对文化的传承非常不利,随着人员的不断增加,误差会越来越大。也许需要进一步动作拆解,把意会的东西变成标准化动作,这样更容易执行。

文化的传承需要多种方法。具体的案例事后总结分析,研讨,更有助于社招人才对华为核心价值观的理解和感悟。

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