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华为IPD产品研发不是“End Deal”,而是“Life Cycle”

华为考察4

1.
什么样的企业适合做IPD产品管理模式

如果大家把华为的产品开发过程理解为IPD,假设是这样理解,那么我们就把IPD理解差了。当一个人或者一个主管协同不过来的时候,那企业应该做IPD。因为协同成本太高了。

如果企业还是以英雄为主的时候,没必要做IPD,大家都听英雄的,听牛人的。如果你没有英雄或者不想塑造英雄的时候,而企业是一、两百人时,要做IPD,为什么?一两百人靠人去协同、靠传统方式去协同是很难协同的,效率是很低的,因此要靠规则、规范去协同。几十个人的公司或开发团队是较容易协同的。

几十个人的开发团队不是研发,产品开发也不是指“End Deal”,产品开发它是属于全面的定位到产品形态,到产品原形,到可生产、可销售、可维护和产品的损益,我讲它是跨部门的协同。

 

如果你能构建起一个小团队来,能把这些方面协同起来,你做整个华为的IPD,我认为是没必要的。

 

再把问题往前走一步,什么时候做IPD?这个是伪命题。我们要理解IPD的精髓,把这个精髓理解了,什么时候都可以做IPD。十个人的创业团队也可以做IPD,用的是IPD的魂,不要用形。

大家在网上随便查,华为的IPD资料不说几万,至少也有几千个,但那都是形。一旦用这个形,即华为的这一套,你靠那个形有可能会让自己误入歧途,这样就毁掉这个魂。

掌握了魂,十个人的创业团队,一千或一万个人的企业都可以做IPD。如果没有掌握那个魂,而只是形,我只能给大家一个个人建议,你协同不动的时候,你就建那个框架,能协同起来的时候就不要用这种框架了。

2.
什么是产品的全生命周期管理?

产品开发,首先产品开发的第一步是什么?是产品战略、产品定位。产品战略、产品规划、产品实现、产品上市和产品营销,到产品的生命周期管理这一个过程。这里的产品营销,不是说Sales卖的过程,而是把产品的价值有效的传递给客户的过程。比如客户关系、渠道构建等,这属于第二条链。第一条链是把产品价值有效传递给客户。

3.
根据不同的行业和企业来做产品组合设计

任何做研发类产品,或者是高附加值研发类产品的,首先要看趋势是什么,或者说这个产品的趋势点?是什么。

正常情况下,我们不可能去做已经在抛物线顶端的产品,一般是不会的。但是当企业大到一定程度时,有一定的纵深了,可以做这一段。做这一段是为了什么?是为了产品组织管理。

 

我用最顶端的、最成熟的产品,降价来打击竞争对手;用中间的产品来扩大市场份额,建立品牌;用下端的、刚刚起来的产品获得最大限度的利润。这是一个产品组合的概念,我今天就不跟大家展开了。

4.
什么是产品管理的10个战略控制点?

我们再来看企业自身的定位或者对产品的定位,我讲到这里,还没有讲到开发过程,这些定位和产品的战略,比开发过程重要100倍。因为这是方向对不对的问题,开发过程是方法好不好的问题。方向错了,方法再好也没有用。

我们再来看,产品的战略控制点。什么叫战略控制点?它是指企业在这个细分行业的影响力和能力如何,这就是战略控制点。战略控制级一般有10个。 

一般的企业都有产品,有产品这是最低的级别;

第二个级别是有市场合理的成本;

第三个级别是成本比竞争对手低10%—20%;

第四个级别是功能、性能、品质要好;

第五个级别是技术比竞争对手领先一年;

……一直到最高级,中间暂不展开。

最高的级别是什么?制订标准。比如像高通等企业,现在华为在4G和5G上基本达到了制定标准的级别。

所以要看企业处于战略控制点的哪个级别上。接下来,如果这个产品成长了,方向选对了,企业要进入到哪一个级别?如果我们一直在成本上搏杀,永远会被竞争对手压着打。如果我们比竞争对手好一点,在品质、功能、性能上好,也会被竞争对手打,降维打击。(从上面一个级别降下来打你非常好打,但是下面要打上面基本打不了)。

企业做产品、做产品开发,就是要构建战略控制点。一个个的产品成长,一个个的战略控制技术,才能使得整个公司的能力往上走。公司的能力往上走了,那我们抓住战略机会的概率就更大了,所以战略控制点越强,企业也越容易抓住战略控制点。

所以兜兜转转,第一个业务流,即客户需求到产品上市,这里面包含的内容,讲到这里我才讲到上半段。上半段是什么?就是把产品定位清楚,把企业定位清楚,把趋势看清楚,产品形态定位清楚。服务也是产品,无形的也是产品,不一定设备才是产品。这个理清楚以后,并且方向对了以后,我们再来看它的下半段。

5.
产品管理流程中的呼唤炮火机制

在2006、2007年的时候任总说,一线呼唤炮火,以客户、以市场为驱动,重构流程意识,重构流程。

我再讲一下产品开发过程中的小团队,这个小团队背后其实是有一个能力平台支撑着。

比如,我是结构(结构工程师),我代表着结构的人,我的视角和提出的建议、要求都是站在(产品)结构的角度。我代表不了的时候,我后面有更高的结构高手过来,那就是产品开发的过程中呼唤炮火,呼唤能力平台的人来帮我搞定这个问题。

 

还比如,我是一个市场代表,我对这个产品的市场理解不够的时候,我呼唤背后市场的高手来更好的理解这个产品,使得这个产品发布、推向上市场时,市场一切都能准备好,展会、品牌、市场的宣传资料,这些都已经有了。

6.
什么是产品管理的五看三定精髓?

我跟大家回顾一下:

第一,产品,不要僵化理解产品,产品的形态是多样化的;

第二,要做好产品,怎样对产品定位?要站在技术趋势和应用趋势的把握来做定位,让客户大的需求站在竞争的角度,站在自己能不能(自身能力)的角度来给产品做定位;

第三,用呼唤炮火的方式,小团队的方式,把这个产品所需要的各个方面的专家集中在一起,集中协同办公。这样产品从理解市场快速生产制造,快速安装、快速交付、快速服务方方面面都能得到有效的保证。

大家抓住了这几点后,产品开发的精髓和本质也就基本抓住了。

当然,要把这个产品做好、做到极致,要看小团队背后的能力平台,包括技术的业务分层,技术管理,预研管理、CBD管理。因为你是一个团队,来自各个部门的供应链、采购、财务各个部门的人,各个部门之间,这个小团队之间的关系协同,还有做产品战略的时候,产品怎么看?趋势怎么进行分析?

什么叫五看三定,我把这个名词给大家解释一下。做产品定位之前看五个东西:

看趋势

看市场

看竞争

看自己

看客户

五看看清楚以后三定:

定战略控制点

定策略

定目标

大的角度是五看三定,“定”清楚以后,以小团队的方式,这就涉及到各个不同的业务部门,跟业务部门的协调。需求管理,需求管理的分层、排序、抽象,这里面“术”层面的很多很多,但是“道”层面的不是很多。

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